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一个总经理的辞职信与老板回信

发布时间:2024-03-28 17:22:26 影响了:

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一个总经理的辞职信与老板回信篇一:读了《一位总经理辞职信和老板给辞职信的回复》

认同产生共振 共振催生力量

(XXX公司 经理 XXX)

读了《一位总经理辞职信和老板给辞职信的回复》信之后,我感触颇深。表面上看,这是两种管理方式,或者说是两种价值取向之间的冲突:老板与职业经理人之间各有各的道理,老板是稳中求进,经理则是励精图治,准备大刀阔斧地干一场。仔细的人总能发现其中的问题,稳中求进和大刀阔斧的发展似乎不是一个不可调和的、你死我活的矛盾。 那么,导致冲突的根源是什么?

曾经看过中央电视台的一档节目,名字叫做《是真的吗》。首先节目主持人提出了这样的一个问题:汽车窗户玻璃可以用一根手指被轻而易举地敲碎,是真的吗?当时我并不相信,那可是用拳头都很难击碎的钢化玻璃!不过节目很快就揭晓了答案——是真的!节目中,一个人用手指连续叩击车窗玻璃,15秒的时间就将车窗玻璃敲碎了,简直不可思议!

后来我才知道,造就这个小小神奇的,就是共振。

古希腊的学者阿基米德曾豪情万丈地宣称:给我一个支点,我能撬动地球。而现代的美国发明家特士拉更是“牛气”,他说:用一件共振器,我就能把地球一裂为二!紧接着,特士拉做了一项实验。他来到华尔街,爬上一座尚未竣工的钢骨结构楼房,从大衣口袋里掏出一件小物品,把它夹在其中一根钢梁上,然后按动上面的一个小钮。数分钟后,可以感觉到这根钢梁在颤抖。慢慢地,颤抖的强度开始增加,延伸到整座楼房。最后,整个钢骨结构开始吱吱嘎嘎地发出响声,并且摇摆晃动起来。惊恐万状的钢架工人以为建筑出现了问题,甚至是闹地震了,于是纷纷慌忙地从高架上逃到地面。眼见事情越闹越大,他觉得这个恶作剧该收场了,于是,把那件小物品收了回来,然后从一个地下通道悄悄地溜开了,留下工地上的那些惊魂甫定、莫名其妙的工人。这样神奇的力量,就是共振。

从管理角度讲,我理解的共振就是常说的凝聚力,是员工、老板、职业经理人三者的相互认同。回过头来再去想这两封信,因为两人立场不同、角色不同,从而在公司的经营管理、战略思路、企业文化等方面存在的分岐和冲突,职业经理人满腹牢骚,老板对许多问题讳莫如深,就是因为二者之间没有产生共振!

作为一名管理者,我们都期待用最快的速度达到预期目标。但是,管理不是1+1=2的简单加法,制定好的规则总会有不听话的“坏孩子”;当然也不能是1-1=0的简单减法,把一个一个“不听话”员工一裁了之,这无疑浪费了巨大的人力资源财富。因此,作为一名管理者,要学会运用共振的道理,寻找与员工、老板、自身三者之间的契合点,就像用一根手指敲碎车窗玻璃一样,用最少的管理成本释放最大的人力输出。

作为XXXX公司里的一名管理者,我从这两封信中获得启发良多,在今后的工作中,应该从以下三个方面加强实践。首先,要树立反向思维的意识。不能简单地把自己当做命令的执行者。要在开展工作的同时,多站在员工和老板的角度思考问题,特别是对老板强调而员工执行不畅的问题,顺着问题找原因,最大限度扫除障碍,找到一名管理者能够起到“共振”的最佳发力点,形成最大限度的共振,不搞一令到底,这样做出的业绩才是最长久的,最可靠的。

第二,要摸准“共振”频率。天底下没有两片相同的树叶。人也是这样,思维不同,“共振”的频率也会不同。因此,要时刻注意与员工和老板之间的交流,勤于沟通、善于沟通,对老板、对员工保持通畅的信息通道,建立良好的人际关系,石油大王说过,“假如人际沟通能力也是同糖或咖啡一样的商

品的话,我愿意付出比太阳底下任何东西都珍贵的价格购买这种能力”。可见沟通的重要性,它能够让我们最大限度地掌握“共振”频率,在决策制定、决策执行过程中发挥最大效率。

第三,要发挥“共振”的吸引力。企业发展是与时俱进的,而人的思维却是惰性的。一旦员工的思维模式不适应企业发展的步伐,那么二者之间肯定会有一个遭到淘汰。记得培训时提到三句话:有情的领导,无情的管理,绝情的制度。每个管理者都想成为有情的领导,可是面对无情的管理,绝情的制度,我们该何去何从?我想,作为管理者,不单单是自身跟上企业发展的步伐,在优胜劣汰的竞争中立于不败,而且要带领自己的团队,发挥“共振”的吸引作用,带动每名队员共同发展,不让一名队员掉队,才能让企业走得更远,站得更稳。

在老板给职业经理人回信里的一句话让我印象深刻,“在职业市场还远不够成熟的今天,中小企业如果让职业经理做总经理,老板做总经理助理或许更适合企业的发展。”我想,这句话应该理解为:能够让员工在互相认同的企业文化中产生共振效应,才能最大限度地促进企业快速健康发展/实现企业价值。

一个总经理的辞职信与老板回信篇二:老板给总经理辞职信的回复

老板给总经理辞职信的回复,你挺谁?

导语:11月1日,我们刊登了《一位总经理的辞职信》,有很多读者发声“很触动,希望看到老板的回应”。这次我们从老板的视角对《一位总经理的辞职信》做了“回复”。这个“回复”谈到了很多从职业经理人的视角不易看到的问题,也透露出了中国民营企业家与职业经理人关系的困局。希望本文能引起大家对这个很多企业所面临的“疑难杂症”进行思考与讨论。为方便阅读,小编把《一位总经理的辞职信》摘要置放在相应段落之前。

SONG先生:你好!

我考虑再三,还是决定提笔给你回复这封辞职信,可能这封信比你洋洋洒洒的辞职信要简短得多。

首先非常感谢你阶段性加盟我们的公司,我也代表公司的全体员工及家人对你在这段时间里所作出的贡献表示感谢!当你坚持离开这片不适合你发展的“土壤”时,我很遗憾,也很痛心。我并不否认你信上所说的企业的这些问题,而这也正是我竭力邀请你加盟的原因。

下面我逐一答复你提出的问题。

01

关于你走入企业的决策:

企业一旦经营失败,跳楼的是我,不是你!

总经理辞职信原文摘要:当初您告诉我,您组织过中层管理人员集体表决,一致通过聘我做总经理,并让他们每个人签了“军令状”,我很感动,也看您变革决心之大,告诉我把权力完全下放,可以大胆放手地去干,种种复杂的原因让我接受了这份任命。是因为原因接受了任命,而非因为目的——我迈出的第一步就错了;而作为您,在各项条件尚未完备,尤其在您没有足够思想准备的情况下,就匆忙引进了一个总经理。

您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快,感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势,还希望借他人之手革除组织的痼疾,又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去。您需要的不是总经理,而是一个总经理助理或者执行副总。

我们配合的最大问题在于,老板您希望透过一个职业经理去改变下边时,却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。职业经理依之,将因错位导致舍本逐末;反之,试图改变老板的结局,往往注定失败的是自己。

回复:你我双方的定位问题,是我们分歧的根源。这看似是管理角色的界定,实质上是两种不同价值观的抗争。

你知道,这个企业在风风雨雨中打拼了19个年头,才终于走到了今天。周围的企业一个个在我面前倒下了,我们自己也经历了几次死而复生,如果没有这些九死一生的经历,根本无法体会到个中滋味。这迫使我不得不战战兢兢,如履薄冰,如同司机开车越久,就越懂得谨慎。有些时候,并不是所有的经验都是负债。

其实你说的这些问题,不仅仅你我,包括企业的那些高管,大多心里也清楚。前几年,企业也曾积极学习某企业的先进管理经验,为此政府部门还把我们树为典型,但公司为这种激进的措施付出了惨痛的代价,一个企业能经得起几次这样的折腾?所以我不得不压着变革的步伐,而你却把它看成了阻力。

我内心也希望企业发展得越快越好,但我知道,弯拐太急容易跌倒,螺丝过紧容易拧断,这才是你我在授权问题上争议的关键所在。经验告诉我,企业要注重发展,更要注重安全,平稳发展比忽上忽下要明智得多。我不敢奢望企业得涅重生,就企业的现状看,发展的速度慢一些,至少倒掉的几率要小很多。

说心里话,我不是不信任你,你的人品我也非常赞赏,包括对你背景调查的业绩我也认可,从二十多个候选人中选定你,也说明了我对你莫大的信任。但你实施的方法,我总需要权衡,因为成功的经验必然基于不同的企业环境,否则广为诟病的家族企业,就不可能有国内外那么多成功的先例。

实质上你我分歧的焦点在于“企业安全”与“企业创新”之间的认识不同,立场不同。我考虑更多的是企业的安全发展,而你注重的是推动企业业绩的快速增长,其他一切都可以摧枯拉朽。如果推进的“改革与创新”给企业带来危险和不确定性,那我宁可选择缓慢的完善。企业毕竟还没大乱到需要大治的时候。

你可以认为我思想保守或心理准备不够,但当一个人由身边的喧嚣变成了突然的空寂,由清晰地了解每一点动态变成只知道企业的大概,这种悬空的感觉,让我一次次从噩梦中惊醒。让我完全放得下,谈何容易,我毕竟是人,不是神。尤其是当我无法清晰地感受到这种变革结果的时候。

说得不客气一点,你可以把企业当成自己某个发展阶段的平台,但我不能,这个企业不是你所说的“当成自己的孩子”,而是我生命的全部!企业一旦经营失败,你可以拍拍屁股走人,再继续找下一家,而我呢?跳楼的是我,不是你!

这个社会,老板永远不会有那么多的机会拍拍屁股换个地方当老板,就是屁股拍肿了都没用!毕竟中国没几个史玉柱,可以换个地方东山再起。当你什么时候做了老板,也许就明白了。这与你进入哪家企业无关。

你走入企业,是我们双方各取所需的结果。

02

关于战略思路上的配合:

创造效益是你们职业经理能力的证明或者生存的意义,而养活这帮员工则是我朴素的想法。

总经理辞职信原文摘要:企业由快速增长变成停滞不前,已经说明企业发展遇到了瓶颈。长痛不如短痛,趁现在企业效益还好,市场还给我们喘息的机会,应尽快把工作重心放到规范基础管理上,否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约,在质量、交期无法彻底保障的情况下,我们供货越多风险越大,等到我们的品牌信誉出了问题再去补救,就为时太晚!

回顾一下我们公司发展的历史,我们企业的发展,得益于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源,我们是在行业竞争力极其微弱的情况下,借火爆的行业形

势,靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的,我们赖以成功的增长模式就是复制规模。

尽管您嘴上承认规范管理为第一要务,但内心似乎更偏好规模效益,做得更大,然后更强。但是,做大还是做强,要看企业发展的阶段,不是凭感觉或拍脑袋出来的。今天成功的经验,有可能是明天失败的根源。

我曾在竞争比较激烈的行业做过,深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。今天我们企业所在行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段,但我们的思维还未从根本上转变。包括您在内的众多元老对此不以为然,为了企业快速赚钱难道还错了吗?要这么说,那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作,而要选择上大学?上大学不仅不赚钱,每年还要花费几万元!

我一直在想,当行业形势迅速逆转后,我们怎么办?我们的核心竞争力在哪?靠技术?管理?市场资源?还是价值链?我们没有优势可言!

老板的格局决定一个企业的战略,有什么样的战略就会有什么样的企业!

回复:问题在于,我要你来干什么?

我承认,我们在战略思路的配合上,由于沟通的深度远远不够,存在一些误区。

当一个人拥有10万元的时候是自己的,100万元的时候还是自己的,当拥有1000万元的时候,就不再是自己的,而是社会的。

我不否认你超前思路的正确性,但当大家都说你对的时候,错也是对;当大家都说你错的时候,对也是错。

你说我把业绩指标或公司的效益放到了第一位,但我并不这样认为。我的排序是:首先让企业尽可能的延续下去,其次才是企业的发展。尽管我对业绩指标有所要求,其实是在次要位置。

也许你会问,既然不是为了业绩,为什么还要高薪聘你进来?因为我心里很清楚,再让原来这帮家伙折腾下去,企业很快就要完蛋,正如你100多页的诊断报告所分析的,三年业绩的徘徊也是佐证。我对他们是爱恨有加,但爱甚于恨。

下面我解释一下,为什么要这样排序。我也时常在反思,一个老板挣钱的目的究竟为了什么,钱这东西生不带来,死不带去,再富裕也无非一日三餐,一衣遮体。虽说百年企业人人向往,但一个企业能生存30年、50年已经很不容易了!我们的企业又能走多远?

每当我走进企业的每一个角落,看到的点点滴滴无不浸透了老臣们当年的汗水,包括车间、门卫室都是他们在三九严寒中一砖一瓦垒起来的,上面还印有他们冻裂手脸的血迹

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