财务管理咨询项目建议书

小编语：为你精心整理的财务管理咨询项目建议书,希望对你有帮助! 如果喜欢就请继续关注我们博文学习网（www.hnnscy.com）的后续更新吧！

财务管理咨询项目建议书篇一：管理咨询

第一章

1.管理咨询的含义：是由管理咨询专家和咨询客户共同参与的活动，管理咨询是一把要吃开一把锁的过程，没有万能的模式。不是一般的服务，而是为客户提供管理知识和技能的服务，只有甲方乙方，没有起中介作用的第三方。（定义的理解，体会意思）

2.管理咨询的独立性：在机构设置上独立，在形式上和实质上上独立。（简单看看）

3.管理咨询的分类：

按咨询结构组织形式的不同，内部咨询机构咨询，外部咨询机构咨询和柔性咨询机构咨询。机构不是长期存在的，针对任务而存在，任务完成就不存在了。

4.咨询师的介入方式：权威式介入，推动式介入。

第二章

1.中国企业管理协会职业道德准则

1.严格遵守国家有关法律、法规和政策。

2.不接受力不胜任的咨询委托。

3.体现客户利益最大化。

在不违背公众利益的情况下，实现客户利益的最大化

4.保持咨询工作的独立、客观、公正。

5.保守客户秘密。

不泄露客户的业务资料信息，也不能利用客户的资源和机密信息牟利

6.既“授人以鱼”，又“授人以渔”。

7.不做诋毁同行的事。

2.管理咨询程序

业务洽谈阶段 1．获取咨询需求信息。

2．初步洽谈

3．进行预备调查。

4．撰写项目建议书。

5．展示咨询机构实力。

6．进行商务洽谈

7.管理咨询服务合同的确认与签订。

诊断阶段 1．进驻客户企业前的准备。

2．召开项1目启动会。

3．开展综合调查分析，明确存在的问题及其后果。

4．开展专题调查分析，明确产生问题的原因。

5．提出解决问题的思路和框架。

6．撰写诊断报告。

7．讲解和提交诊断报告。

改善方案设计阶段 1．改善方案的形成。

2．改善方案的研讨和修订。

3．改善方案的提交与汇报。

实施指导阶段 1．帮助客户制定实施计划。

2．对客户进行相关培训。

3．对实施中的重点部分进行辅导。

4．解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善。

5．对实施效果进行评估。

3.拟定项目建议书

1.项目建议书及其作用

项目建议书是咨询机构在对客户进行预备调查之后，向客户说明其存在的问题、咨询项目的内容、解决问题的思路和框架，以说服客户向咨询机构委托这项咨询任务的书面材料。 项目建议书的主要作用是：

（1）向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度。

（2）向客户说明咨询公司将如何完成咨询任务。

（3）使客户相信本咨询公司有理由，也有能力完成任务。

4.管理咨询在诊断阶段常用调查方法

（1）访谈

（2）问卷调查

（3）现场参观

（4）资料收集

（5）现场调查

5.

W1H1C也是一种分析方法。即对客户现有的做法逐一提出问题：在做什么事(What)?为什么要做这件事(Why)?应该由谁来做这件事(Who)?应该在什么时候做这件事(When)?应该在哪里做这件事(Where)?应该怎样做这件事(How)?做这件事的费用有多少(或效率有多高)(Cost)? 上述提问方式，将有助于把客户原有做法中不合适的内容进行调整，不足的内容进行补充，使之成为完整的方案。

6.80/20效率法则(the 80/20 principle)，又称为帕累托法则，即指，20%的事态成因，可以导致80%的事态结果。小的诱因、投入和努力会导致大的结果和产出，

7.四效应（知道四种效应，给一种现象能判断是什么效应）

1、“木桶理论”美国管理学家彼得提出

一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板

短板效应

瓶颈环节

在事物的发展过程中，“短板”的长度决定其整体发展程度。

2.2、“鸟笼效应” Birdcage effect

鸟笼效应是一个著名的心理现象,其发现者是近代杰出的心理学家詹姆斯。1907年,詹姆斯从哈佛大学退休,同时退休的还有他的好友物理学家卡尔森。一天,两人打赌。詹姆斯说:“我一定会让你不久就养上一只鸟的。”卡尔森不以为然:“我不信！因为我从来就没有想过要养一只鸟。”没过几天,恰逢卡尔森生日,詹姆斯送上了礼物——一只精致的鸟笼。卡尔森笑了:“我只当它是一件漂亮的工艺品。你就别费劲了。”从此以后,只要客人来访,看见书桌旁那只空荡荡的鸟笼,他们几乎都会无一例外地问:“教授,你养的鸟什么时候死了？”卡尔森只好一次次地向客人解释:“我从来就没有养过鸟。”然而,这种回答每每换来的却是客人困惑而有些不信任的目光。无奈之下,卡尔森教授只好买了一只鸟,詹姆斯的“鸟笼效应”奏效了。

企业的战略应该和能力相匹配，很多时候应该“顺势而为”，企业有什么样的能力，什么样的资源，往往就决定了战略的大方向。

3、“青蛙效应”

青蛙效应”源自十九世纪末，美国康奈尔大学曾进行过一次著名的“青蛙试验” 青蛙效应与企业危机管理

企业应时刻关注外部环境的变化；

变革应是渐进的

4、“螃蟹效应”

在篓子里放一只螃蟹，这只螃蟹很快就爬出去了，但如果放进一群螃蟹，就算没有盖子，这群螃蟹也爬不出去，因为只要有一只往上爬，其他的螃蟹便会攀附在它身上，把它拉下来，这就是“螃蟹效应”

应倡导团队文化，避免拉后腿

如何避免：塑造团结协作的企业文化；

建立公平、公正、公开的管理制度；

建立科学、合理、高效的绩效考核制度；

建立完善的人才选拔、任免制度；

强化公司的执行力；

8.SWOT分析法，掌握，业务题

9.头脑风暴法的基本原理：

1939年美国科学家A.奥斯本首次提出

一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。

BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。

通过创造一个的自由的会议环境，使与会者畅所欲言、充分交流、互相启迪，产生出大量创造性的意见。

特点：由与会者自由奔放、无拘无束地思考问题、表达意见和提供方案，让各种思想火化自由碰撞、不断涌现新思想。

10.特尔菲法的基本原理

由赫尔姆和达克尔20世纪40年代首创，兰德公司进一步发展

特点：背靠背，专家自由发表看法，征询组织者反馈信息

?集思广益，准确性高，取各家之长，避各家之短，能避免权威人士意见对他人可能造成的影响

?过程复杂，花费时间长

11.波士顿矩阵法，掌握住，横轴纵轴区间表示的意思

波士顿集团（Boston consulting group）命名

它是将企业生产经营的全部产品（或服务）作为一个整体，根据各自的市场份额、成长潜力和赢利水平来进行分析，以确定企业资源的产生单位和最佳使用单位，实现经营产品（或服务）之间现金流最佳平衡的一种分析方法

见图：

横轴表示客户在产业中的相对市场份额，是指客户某项业务市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比；反映企业在行业中的竞争地位。

纵轴表示市场增长率，反映行业或行业的吸引力。

ABC等点表示客户的一项经营业务或产品，而圆圈面积的大小表示该业务或产品的收益与客户全部收益的比率

BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

12.价值链分析具体包括的内容：

企业的价值活动被分为两类：基本活动：是指生产经营的实质性活动。一般包括原材料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是客户

的基本增值活动。

支持活动（或辅助活动）：是指用以支持基本活动并且内部之间互相支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源以及各种企业范围内的职能相互支持。

价值链的概念有助于我们理解价值是如何被创造或被破坏的，下面是三种常见的价值链驱动因素：

（1）市场差异化；

（2）质量保证；即建立详细的从初级生产到零售的质量保证系统

（3）链条组织：设立链条组织的目的在于减少交易、存货及运送费用，找出价值链中的瓶颈部分以及无效率部分进行改进

13.7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。

14.平衡记分卡，知道两个人，四个方面

每个方面的指标，记1-2个指标，具体到第三层的指标。

第三章

1.项目管理是最基本的环节

2.项目管项目管理要实现的目标：

质量目标，即达到预期的绩效；

成本目标，即项目开支在费用和预算约束范围内；

时间目标，即按项目进展计划开展咨询工作，按合同约定时间提交咨询报告；

范围目标，即确定的工作范围符合效率原则。

3.管理咨询的报价：

三种报价方法：成本定价报价法。企业增益报价法。咨询人员工作时间报价法。

4.从哪六个方面评价业绩（大体知道）

（一）客户的反应和满意度

（二）学习效果评估

（三）应用和实施效果评估

（四）企业影响评估

（五）投资回报率

（六）重大无形收益的评估

5.如果不能用财务指标衡量，用非财务指标衡量

6.重大无形收益的评估：

1.度量员工的满意度

（1）工作满意度

（2）组织承诺

（3）工作氛围

（4）员工申诉

（5）减轻工作强度

2.度量员工离职意愿

（1）员工流动

（2）员工的留用期

（3）旷工

（4）员工拖沓

（5）员工的离职请求

3.度量顾客服务

（1）顾客满意度

（2）顾客投诉

（3）回复顾客时间

4.度量团队工作效率

（1）合作/冲突

（2）果断/决策

（3）团队沟通

7.思考题

咨询项目定价方法有哪些？

应从哪些方面评价咨询项目绩效？

咨询项目的无形收益表现有哪些？

第四章

1.5P战略

2战略的层次和类型（3个层次，给一个战略判断从哪个层次制定的，理解事业部制定） 公司战略（Corporate strategy）是企业中最高层次的战略，它根据企业的愿景和使命确定企业的经营范围，合理配置经营所需资源。

业务战略（SBU strategy)是多元化业务公司各业务单位的战略，涉及的问题是：公司的管理部门应采取什么样的行动和策略，以在某一项具体的业务中产生成功的业绩。业务战略的核心问题是如何建立更加强大的长期竞争地位。

职能战略（Functional Strategy）又称战略措施，是管理者为特定的职能活动制定的策略规划。职能战略所涉及的问题是：制定一个管理策略规划，来管理某项业务中某项主要的活动或过程，如研究与开发、市场营销、财务、管理组织和人力资源等。

3.企业内外部环境分析方法

4.环境分析模型----PEST模型（选择）

财务管理咨询项目建议书篇二：2016企业管理咨询实务与案例分析重点

企业管理咨询实务 第一章管理咨询概论 第一节管理咨询概述

四、管理咨询人员的角色定位 第二节 管理咨询基本程序 一、(三)预备调鲞 (四)拟定项目建议书 第三节 咨询项目管理

二、咨询项目管理的基本内容

第四节 不同类型客户的管理咨询活动 二、影响客户选择管理咨询的困素

第五节 管理咨询人员的职业素质与道德 规范

二、管理咨询人员的道德规范

第二章 战略咨询 第一节 战略简述 四、战略咨询假设 第二节 战略诊断

一、(一)战略信息综台调查的内容 二、(一)宏观环境分析

(二)行业环境分析的方法

三、(一)现有及潜在资源调查的内容 (二)企业能力分析的方法

四、(三)综合分析的方法(SWDT、波士顿) 五、(二)战略诊断报告的内容 第三节 战略制定

一、(二)企业社会责任 (三)构建战略目标体系

二、(一)战略方案评价、选择的常用方法 三、(一)组织保障措施(三)市场营销保障措施(四)管控系统保障措施 第四节 战略实施指导

一、(二)战略目标分解方法

(三)运用平衡积分卡进行战略分解 二、(二)战略实施计划的内容 三、(三)战略审计的内容

第三章 组织咨询 第二节 组织诊断

二、(二)组织诊断的基本内容与工具 第三节 公司治理结构设计咨询

二、(二)董事会、股东大会、注意几个关 系处理

第四节 组织结构设计咨询 二、组织结构的主要类型 第五节 流程优化与设计咨询

二、流程优化与设计咨询的程序、内容和方法

第四章 人力资源管理咨询 第二节 人力资源规划咨询

二、(一)调查人力资源规划环境 三、(一)人力资源规划评估 四、(一)人力资源需求预测方法 第三节 职务分析咨询 一、职务分析咨询概述 二、(一)职务标准分析 四、职务分析方法 第四节 员工招聘咨询

一、(二)员工招聘咨询基本程序 二、(二)招聘方法的选择 五、员工招聘方法

第五节 员工培训管理咨询 四、(四)选择培训方法

五、(二)培训四层次评价标准 第六节 薪酬管理咨询

二、(三)企业支付能力分析 三、(一)薪酬水平策略 四、(三)岗位评价的方法 第七节 绩效管理咨询 四、(三)综合型考评方法

第五章 财务管理咨询 第一节 财务管理咨询概述

三、(二)本量利分析、雷达图分析法(成长性指标)、杜邦财务分析体系

(三)现金流量表分析 第二节 成本管理咨询

二、(二)企业成本水平分析(四)成本控制职能分析 第三节 全面预算管理咨询 二、(二)预算管理环境评估 第四节 价值管理咨询 一、(二)价值管理模式

第六章 营销咨询 第一节 营销咨询概述 三、(四)整合营销(六)体验营销(九)事件营销(十)网络营销

第二节 营销环境分析 一、宏观营销环境分析 二、(四)目标颅客

三、(三)市场机会的寻找方法 四、市场需求预测 第三节 选择目标市场 二、(一)市场细分的含义(二)市场细分的作用

三、(二)目标市场的覆盖策略 四、(一)产品定位的基本策略 第四节 市场营销竞争策略分析 一、基本的竞争战略

二、处于不同市场地位企业的竞争战略第五节 营销组合策略的选择 一、(三)产品分析的内容 二、(一)品牌设计的原则 (三)品牌战略决策 三、(四)新产品价格策略

四、(二)影响分销渠道选择的囚素

(三)分销渠道的设计 五、(四)现场促销 第六节 营销管理

四、(一)营销信息系统的构成

五、(一)客户的分类及管理

第七章 生产运营管理咨询 第二节 生产计划咨询

二、(二)生产类型调研分析 三、(六)生产计划编制思路调研 第三节 现场5S管理咨询 一、(三)5s管理的内容 (五)目视管理的内容和工具 三、现场5s管理咨询方案设计 第六节 精益生产咨询 一、精益生产咨询概述

第八章 集团管控咨询

一、集团管控的含义、本质和作用 三、集团管控的通用模式

四、影响集团管控模式的权变因素

第十章 全面风险管理咨询 第二节 风险评估 二、(一)风险识别

三、风险评估的咨询方法与工具(情景分 析、计算机模拟、决策树分析) 第三节 风险管理组织设计

二、(二)各级风险管理组织的主要职责(三)风险管理的三道防线

第五节 风险管理解决方案设计 二、(一)风险管理策略的选择

第十一章 供应链管理咨询 第一节 供应链管理咨询概述 一、(一)供应链管理的台义

第三节 供应链管理咨询方枭设计 一、制定供应链总体策略 二、(四)订货批量

四、设计供应商管理体系

案例分析

1、能分析企业所采用的公司层和业务层战略。 2、能熟练运用PEST法，分析企业所面临的外部环境。

4、掌握事业部、矩阵式组织结构及其优缺点。 5、掌握影响组织变革的战略与外部环境因素。 6、能分析和判断企业的关键流程。 7、掌握薪酬水平和结构策略。 8、掌握内部招聘方式的优缺点。

9、掌握职务工资制的含义及其优缺点。

10、能分析判断企业市场细分的主要依据以及所采取的定位策略。

11、能判断企业所采取的品牌战略决策。

12、能分析判断企业所采取的价格竞争策略和常用促销策略.

13、能判断企业所采取的生产方式及其特点。 14、能计算产品的盈亏平衡点和利润贡献率。

财务管理咨询项目建议书篇三：华山集团财务管理信息化项目规划建议书-20111201

规划建议书

开点（北京）信息技术有限公司

2011年12月01日

陕西省华山旅游文化集团 集团财务管理信息化项目

目录

第一章 华山集团财务管理信息化现状和需求分析 .................. 3

1.1信息化现状描述...................................................... 3

1.2信息化现状分析...................................................... 3

1.3信息化需求概述...................................................... 5

第二章 集团财务管理信息化规划方案 ............................ 6

2.1集团财务管理信息化总体架构规划...................................... 6

2.2规划方案实施的步骤、内容和时间安排................................. 10

2.3信息化规划方案实施后的效果展望..................................... 12

第三章 集团财务管理信息化实施的指导原则 ..................... 13

3.1 信息化实施的指导原则 .............................................. 13

3.2 实现财务管理信息化规划方案目标的要求 ............................. 14

第四章 华山集团财务管理信息化投资估算 ....................... 16

第一章 华山集团财务管理信息化现状和需求分析

1.1信息化现状描述

通过几年的持续努力，华山财务管理信息化的管理取得了一定的成绩，在本部和关联公司基本完成了财务核算软件的部署，但并没有形成统一的、集中的财务管理，给集团财务管理、决策支持造成了较大的障碍。公司没有形成以财务为核心的管理机制，具体归纳一下几点：

(1)、财务数据滞后体现

各个公司基本实现解决了公司本部和各关联公司独立财务核算，以及向集团总部报送财务数据的问题。本部虽然通过月报的数据了解到关联公司的财务状况，但上报的财务月报信息属于滞后体现，集团本部无法对下属单位的财务状况进行实时的查询和监控。

（2）、信息孤岛耸立、财务管理存在盲点

公司本部与各关联公司的财务数据各不相连，不存在集中管控，所以在公 司的财务管理中存在一些盲点，形成各个信息孤岛，既不能为董事会及公司高层管理者提供决策支持，更无法实现资金及经营关键的财务控制。给管理者带来极大的不便，财务信息对管理者未能全部实现透明化。

（3）、资源浪费，权利分散

下属各单位还存在各自为政的局面、资源无法有效地整合，权利比较分散，给公司的集团化管理带来很大的困扰。

（4）、财务资金风险大，公司管理存在经营及道德风险

公司目前处于高速发展期和业业务转型期，在这个阶段的分散化分权化的管理模式，给未来的企业集团化管理和整体上市，在资金及经营的风险方面带来隐患，稍有不慎则随时面临重大事故。

1.2信息化现状分析

公司财务管理信息化的问题集中表现在：“财务信息化的水平还处于部门级应用的层次上，应用部署基本集中在业务处理层，较少管理监督层和决策分析层，数据分散布局难以支持公司集中管理的需要，对于集团组织结构下的财务管理信息化系统总体规划需要加强，信息化未能在战略层次上支持集团公司发展。”这显然与公司的战略发展对集团化财务管理的

要求不相适应。

具体分析如下：

（1）、应用部署侧重于分布式财务核算，未涉及集中管理监督和决策分析层；

集团范围内各关联公司主要应用总账、报表等简单财务核算模块，对于资金管理、财务分析、全面预算和决策支持等方面则涉及较少。主要是解决了各单位财务的记账和会计报告问题。

（2）、信息化系统对财务分析及决策支持不够；

集团公司各级财务相关的职能管理部门主要是使用电子报表及管理经验来从事财务数据的分析工作，缺乏专业的投资分析评价、财务分析评价、绩效管理系统，支持领导决策，对市场做出快速反应。

（3）、分布式应用对集中管理的支持不够；

由于目前应用的系统，基于属于单企业的应用；基本未部署集中式应用系统，所以大多数系统主要是满足了使用单位业务处理的需要，并未满足集团对各关联公司的管理和掌控要求。

由于财务数据相对分散，也很难满足集团应用集中统计与分析数据的要求。数据的分散影响了集中管理的实现。

（4）对于集团组织结构下财务信息化总体规划有待加强

公司的组织结构目前还不算复杂，关联公司暂时不多，信息化需要尽快的完善整改，财务管理信息化的建设必须有一个总体规划做指引，才能确保信息化建设的沿着正确的道路稳步前进。

除了存在以上问题外，在操作层次也存在一些问题：

（1）合并报表工作流程较繁琐，掌握的决算数据不够全面

目前，公司本部主要应用用友U8财务报表模块进行手工汇总合并报表工作，这降低了合并工作的效率。公司本部无法实时全面掌握各关联公司的财务数据，影响了公司对最终财务数据的分析工作。

(2)财务相关信息未实现充分共享

目前仍然未实现关联公司业务信息系统与用友财务系统之间的接口，由于各职能部门的工作缺乏信息系统之间的连接，因此很难实现信

息的充分共享，同时也影响了各部门之间协同工作的效率。

集团范围内各级公司的财务信息系统相对独立，缺乏有效连接，这给其间的信息传递造成了一定困难。

1.3信息化需求概述

华山旅游集团一直致力于建立、健全以财务管理为核心的、科学的、规范的内部控制制度，应该说，集团财务管理和管控是公司管理的主要内容和方向。所以，集团本部和各关联公司信息化的根本需求在于“利用信息化手段，加强集团本部和各关联公司的财务控制和管理能力，解决公司发展过程中出现的业务规模和管理能力不相适应的矛盾，支持其发展战略。”

（1）战略决策支持及财务分析

能为决策层和管理层提供计划、预算、决策工具和评价指标体系；能为公司领导的战略决策提供及时、有效的财务分析信息，满足领导查询和决策支持的需要，同时为关联公司的经营决策提供可靠的依据。

（2）财务风险和经营风险的实时监控

能使公司本部及时准确地掌握下属关联公司财务与业务数据，并对这些数据做出适当分析，可及时发现和识别潜在的风险和问题，并对关联公司财务风险和经营风险进行及时预警。

能有助于增强母公司对关联公司的稽核能力，强化企业内部控制功能。

（3）资金的监控与管理

支持公司本部与所有关联公司资金状况的查询与分析，对于下属公司超预算的大额支出能够进行有效控制，可应用内部银行机制实现内部资金的高效利用。

（4）全面预算管理

支持整个集团预算指标的分解、预算数据的上报审批、预算执行数据的上报和汇总；支持关联公司预算编制的全过程，能够提高预算编制的工作效率；支持预警控制、预算追踪及预算分析，从而为整个集团的预算管理提供规范化和程序化控制流程。