企业招聘面试技巧

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企业招聘面试技巧篇一：企业招聘中几种新的面试方法

企业招聘中几种新的面试方法

“让雇主们、总裁们夜不成眠的事情有哪些呢？”国际知名咨询公司德勤公司近几年对全球200家成长最快的公司进行跟踪调查时，设计了这样一个调查题目。让雇主和总裁们夜不成眠的事情，排在最前面的３项依次是：如何吸引高素质的优秀人才？如何留住高素质的优秀人才？如何培养高素质的优秀人才？可以看出，吸引和保留优秀人才是人力资源管理者面临的头等挑战，同时人力资源越来越成为企业获取核心竞争优势的最重要的资源，而招聘则是企业获得人力资源补充的重要渠道之一，也是外部优秀人才进入企业的唯一通道。然而，在现实的招聘中，运用传统的面试方法往往会不可避免地出现一些问题，使面试达不到预期的目的，甚至不能为企业招聘到合适的人才，从而造成了大量的浪费。因此，企业有必要对招聘和面试的方法进行创新，力求用合适的方法获得急需的人才。

一、 传统面试方法的误区

在招聘过程中，面试是企业最常用的鉴别人才方法。有数据表明，90％以上的企业在招聘过程中会运用这种方法。但是，在传统的面试过程中，企业面试官常常充当了不合适的角色，造成了面试的误区。一般来讲，企业面试官不合适的角色和所带来的误区有以下几种：

1. 事实发现者

这里所讲的事实发现者，是指面试官仅仅把自己的提问局限于特定的具体事实信息上，例如“你大学上什么样的课程”、“你原来公司有多少人”等等。他们的目的似乎仅仅在于找到一些事实，或者是对其简历上的内容进行一下确认。当然，确认一下这些事实性的信息是必要的，但这样的提问只会控制求职者的反应，而无法将注意力放在他们的求职动机、价值观、能力、个性特征等这些更重要的信息上。

2. 理论家

与事实发现者相反，这类面试官常常会询问求职者做事的信念和价值观，例如“你为什么……”或“你认为应该怎样……”此类的问题。这些问题的答案是求职者认为一件事情应该怎样做，而不是他实际上是怎样做一件事情的。这样的结果是只得到了人们为什么做某事的事后合理化解释，而不是实际行为。实际上，求职者的实际行为往往更为重要。

3. 治疗师

有的面试官喜欢问求职者一些关于他们深层的情感、态度和动机问题，例如“请你告诉我……，你觉得……”之类的问题。他们喜欢对求职者的行为做出一些解释或分析，而这种解释或分析往往是主观的、不可靠的，因为感觉并不能说明求职者实际干了什么和能干什么。

4. 推销员

有的面试官喜欢通过诱导性提问获得求职者的认同，就像推销员一样将自己的观点强加于求职者。例如，“你难道不认为这是做这件事的最好的方法吗”诸如此类的问题。这样的面试官喜欢用自己的一套固有的模式去衡量求职者，并会有意无意地把自己的价值取向传达给求职者，其答案实际上反映的是面试官的想法，而不是求职者的做法或想法，这是传统面试中常发生的暗示效应。有些求职者在明白了面试官的隐含答案后，往往会故意迎合面试官的

观点，因此很难得到真实的信息。

5. 算命先生

这类面试官喜欢询问人们在未来情况下会做什么，例如“如果……，你会……？”这种情况下，对未来的设想都是无法得到验证的。聪明的求职者往往会说一些他们认为面试官希望听到的东西，因此很容易造成面试中的晕轮效应，即当求职者的回答与面试官的想法相符合的时候，后者会对前者产生好的印象，并把这种好的印象会扩大到求职者的其他方面，从而导致对求职者的过高或过低评价。

二、 招聘中几种新的面试方法及其使用

(一) 行为描述面试法

行为描述面试法是基于行为的连贯性原理发展起来的。面试官通过求职者对自己行为的描述来了解两方面的信息：一是求职者过去的工作经历，判断他选择本组织发展的原因，预测他未来在本组织中发展的行为模式；二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。面试过程中，面试官往往要求求职者对其某一行为的过程进行描述，如面试官会提问“你能否谈谈你过去的工作经历与离职的原因？”“请你谈谈你昨天向你们公司总经理辞职的经过”等。

在提问过程中，行为描述面试所提的问题还经常是与应聘者过去的工作内容和绩效有关的，而且提问的方式更具有诱导性。例如，对于与同事的冲突或摩擦，“你与你同事有过摩擦吗？举例说明”的提问显然不如“告诉我，与你工作中接触最少的同事的情况，包括问题是如何出现的，以及你们之间关系最紧张的情况”更能激起应聘者真实的回答。

行为描述面试可以从以下几个方面来进行：

1、 收集过去行为的事例，判断行为答复。

要了解应聘者是否能真的像他们所描述的那样去做，最好的方法就是收集过去行为的一些事例。应聘者曾经做过的一些事例要比他们告诉你“经常做、总是做、能够做、将会做、可能做或应该做”更为重要。通常应聘者给出的非行为性(理论性)的回答频率偏高，他们给出的观点，往往并不一定是他们真正曾经做过的事例。面试官应综合应聘者实际描述的和曾经做过的事例来做出正确的判断。

2、 提出行为性的问题。

通常，行为性问题的提出带有这样的语气，如:“请谈谈你在……时遇到的情况，你是怎样处理的”，“你是否遇到过……的情形？请谈谈其中一例。”

以下我们用表格的形式来区分在面试实际过程中行为性提问、理论性提问、引导性提问的不同之处：

能力 行为性问题举例 理论性问题举例 引导性问题举例

解决问题的能力 请讲一个你最近在工作中遇到的问题（质量问题、设备问题、工艺问题）。你是怎样解决的？ 你怎样解决生产过程中出现的问题？ 你能解决质量出现的问题吗？

适应能力 请讲一个你必须按照不断变化的要求进行调整的事例。当时的情况怎样？结果又怎样？ 如果你必须按照不断变化的要求调整计划，你会感觉怎样？ 如果在短短的时间内换了多个工作岗位，你会介意吗？

销售能力 请描述一个在过去一年中你做的最大一笔订单的情况，你是怎样完成的？ 为什么你认为你可以做销售这一行？ 你能接受我们给你订出的销售目标的挑战吗？

团队协调能力 作为一名主管，你如何处理棘手的员工事例？ 你如何对付难以管理的职员？ 你擅长解决矛盾或冲突吗？

3、 利用标准化的评定尺度。

在采用行为描述面试法时，各个面试官可能会用不同的行为标准对求职者进行评定，为了保证评定结果的信度和效度，进行面试前必须制定一个标准的评定尺度。下表以适应能力评定等级标准为例加以说明，在此用5分制的打分方法：

1分 2分 3分 4分 5分

对工作变动几乎无适应能力。 不喜欢工作变动；尽量适应工作变动；工作表现差。 可以接受工作变动；及时补充新知识；工作表现不差。 可以接受工作变动；能迅速适应新环境；工作表现进步。 非常喜欢挑战性工作；工作表现积极主动；能举例说明自己过去成功适应工作的历史。

不可以接受 尚可接受 可以接受 完全可以接受 很欣赏

（二）能力面试

能力面试是另外一种新的面试方法。与传统的面试方法注重应试者以往所取得的成就不同，这种方法更多关注的是他们如何去实现所追求的目标。在能力面试中，面试官要试图找到应聘者过去成就中所反映出来的特定优点。

在招聘中采用能力面试，要把握4个关键的要素：情景（Situation），即描述求职者经历过的特定工作情景或任务；目标（Target），即描述求职者在特定情景当中所要达到的目标；行动（Action），即描述求职者在特定情景当中所做出的行动；结果（Result），即描述行动的结果，包括积极的和消极的结果、生产性的和非生产性的结果。这4个要素的英文缩写就是“STAR”，进行能力面试也即寻找STARs。

具体来讲，能力面试可以从以下几个方面进行展开:

1.全面地进行能力分析。

为了准确地了解和判定工作是否出色，必须进行全面的能力分析。能力分析的结果将作为确定工作是否出色的标准的基础。它有助于企业录用到称职的员工。

工作出色的标准通常适用于组织内部相同级别的多个职位。对于一个企业里所有高层领导而言，他们虽任务和职责不同，但须具备的主要能力和基本素质却是相同的，因此，对其工作能力的衡量标准本质上应该是一致的。对组织内部不同级别的职位，所要求的能力有所不同，则工作出色的标准也应有所差异。

进行能力分析的第一步应是编写详细的工作任务说明，即进行“任务分析”。为了进行全面的任务分析，还要从不同渠道搜集各种信息:

① 工作观察。观察那些在职人员所进行的工作，请他们详细描述，并作记录。

② 约见在职人员。对每一位在职人员提出相同的问题，这些问题应着重了解他们的主要职

责，需要处理的任务类型，与其他同事之间的工作关系，工作过程中最感吃力的部分以及他们出色完成工作所需的技能和能力。

③ 主要事件分析。针对有代表性的工作案例，举行由该职位优秀员工和管理人员参加的座

谈会或交流会，请他们提供一些从事该项工作的效率最高的方法及从事人员的能力要求，并对这些方法和要求作详细记录。

④ 能力远景会议。参加与组织中“具有预见的人”举行的会议。其目的就是收集各类任务的

信息，以及完成任务所需要的知识、技能、能力、动机和其它方面的要求

。

⑤ 第二步是制定职务能力要求，就是对所得到的信息进行分析，按照不同的内容和能力对

相似的知识、技能、能力和动机进行分类。在列出一系列能力时，应尽量合乎情理。通常列出的能力要容易衡量，才能将工作能力描述准确。不同级别的职务能力要求如下:基层职位需要5～8种能力；中层职位需要8～11种能力；高层职位如中高级管理人员、董事、高级专业人员需要10～14种能力。

2、确定面试过程中将要考核的能力。

因为不可能在短短的时间内对每一种职务都能进行考核，所以只能围绕那些对于完成此项工作最重要的而在其它选择体系中没有体现的能力展开。当然如果在录用的过程中不只面试一次，就有可能对各项能力进行考核。

3、制定面试程序，并对需要考核的能力进行评估。从面试程序的制定至关重要。如果面试程序欠佳，则整个面试就会功亏一篑。为了防止这点，必须制定一个框架充分的面试程序。预先拟定问题，制定必要的面试程序，有助于获得与职务能力相关的信息。面试程序的制定可以参考一些指导性材料(如书面材料、视频材料、教室培训等)。 同时对需要考核的能力进行评估必须制定一个标准的等级评定体系，用以科学地评估面试中获得的信息。

4、能力面试已被实践证明是一种最实际、最有效的面试方法。它可以在最短的时间内，收集到涉及工作范围最广、最准确的信息。严密的结构使其更具有科学性:可以具体地研究面试的各个部分;找出最有效的因素;尝试面试的新方法，并提供详细指南;所得结果最具有可靠性。

（三） 压力面试

压力面试（stress interview）是指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题做一

连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。

压力面试通常用于对谋求要承受较高心理压力的岗位的人员的测试。测试时，面试官可能会突然问一些不礼貌、冒犯的问题，让被面试人员会感到很突然，同时承受较大的心理压力。这种情况下，心里承受能力较弱的求职者的反应可能会较异常、甚至不能承受。而心理承受能力强的人员则表现较正常，能较好地应对。这样就可以判别出求职者的心理承受能力。比如，一位顾客关系经理职位的候选人有礼貌的提到她在过去两年内从事了四项工作时，面试官可能告诉她，频繁的工作变换反映了不负责任和不成熟的行为。如果求职者对工作变换为什么是必要的做出合理的解释，就可以开始其他的话题。相反，若求职者表示出愤怒和不信任，就可以将它看作是在压力环境下承受力弱的表现。另外，该方法也可以用来证实对一些信息的怀疑。因为，人在一些突发问题上的反应更真实、更客观。而在准备个人求职资料时会不自觉地、不同程度上会美化自己，甚至造假。

就压力面试而言，一方面，它是界定高度敏感和可能对温和的批评做出过度反应（喜怒和辱骂）的求职者的良好办法；另一方面，使用压力面试的面试官应当确信厚脸皮和应付压力的能力是工作之需要。面试官还需具备控制面试（如求职者歇斯底里）的技能。因此，在使用压力面试之前一定要慎重，一方面确信压力是候选人将来必然要面对的；另一方面要保证面试官有控制压力的能力。

值得注意的是，压力面试在于考察求职者的应变能力，人际交往能力，需要求职者具有敏捷的思维、稳定的情绪和良好的控制力。而这类题目的设置大多具有欺骗性，因此事后应向应试者做出解释，以免引起误会。

企业招聘面试技巧篇二：企业招聘面试技巧

企业招聘与面试技巧 面试中的常见错误

面试目的不明确

不清楚合格者应具备的条件面试缺少整体结构

偏见影响面试

面试中的常见错误

刻板印象（思维定势，性别差异、学历差异＝能力差异） 第一印象（首因效应、近因效应） 晕轮效应（涟漪效应）录用压力

相信介绍信或介绍人

非结构化的面谈

忽视情商因素(重视文凭、职称等硬件，忽视人际沟通/团队精神?等软件) 问真空里的问题（如果?，你将?.？例：如果给你一个团队，你将如何领导呢？） 面

试中经常使用的10个测评要素

1. 仪表与风度

2. 工作动机与愿望

3. 工作经验

4. 经营意识

5. 知识水平/专业特长

6. 精力/活力/兴趣/爱好

7. 思维力/分析力/语言表达力

8. 反应力与应变力

9. 工作态度/诚实性/纪律性

10. 自知力/自控力

一、时间安排

案例分析

某企业需要招聘一位市场营销经理，下面是某求职者简历的部分内容： 1、1998－1999

年，a企业营销部销售助理，连续两次获得该企业销售冠军 2、2000－2002年，a企业营销

部销售主管，产品销售额连续3年增长10％ 3、2003年至今，b企业市场总监，成功策划了

2次全国性的大型产品展销活动 依据这些情况，人力资源部决定对其进行面试。 请设计一份面试问话提纲。如何识别虚假信息?

什么样的回答比较可信?什么样的回答比较可疑?注意应聘者的非语言行为面部

眼神

姿势

语调

举止

从中可以反应出对方的一些个性， 如诚实、自信心等

面试考官倾听时应有的身势语：要跟应聘者有良好的、强有力的、直接的目光接触；不要往椅背上靠，而要把上身稍微前倾； 为了表明你已经完全听到对方告诉你的话，应把双手外露，手掌微开； 经常说声“是”

或点点头，这对双方都没有害处。如何结束面谈？

再次清查是否有遗漏的问题或资料 再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公司，以加深其印象 告诉应聘者下一步将做

什么，以及通知其是否录取之方式与日期 衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意面试印象评估表—主试者印象1级最高评定，4级最低评定面试印象评估表—总体评价1—很好

2—平均以上

3—平均（合格）

4—勉强（仅合格）

5—不令人满意

评语：

主试者：------------日期：------------篇二：招聘面试技巧及面试话术书人力资源行政中心编写 内部资料 谢绝外传

第一章 常见面试管面试问题 篇三：企业招聘中几种新的面试方法企业招聘中几种新的面试方法“让雇主们、总裁们夜不成眠的事情有哪些呢？”国际知名咨询公司德勤公司近几年对

全球200家成长最快的公司进行跟踪调查时，设计了这样一个调查题目。让雇主和总裁们夜

不成眠的事情，排在最前面的３项依次是：如何吸引高素质的优秀人才？如何留住高素质的

优秀人才？如何培养高素质的优秀人才？可以看出，吸引和保留优秀人才是人力资源管理者

面临的头等挑战，同时人力资源越来越成为企业获取核心竞争优势的最重要的资源，而招聘

则是企业获得人力资源补充的重要渠道之一，也是外部优秀人才进入企业的唯一通道。然而，

在现实的招聘中，运用传统的面试方法往往会不可避免地出现一些问题，使面试达不到预期

的目的，甚至不能为企业招聘到合适的人才，从而造成了大量的浪费。因此，企业有必要对

招聘和面试的方法进行创新，力求用合适的方法获得急需的人才。

一、 传统面试方法的误区 在招聘过程中，面试是企业最常用的鉴别人才方法。有数据表明，90％以上的企业在招

聘过程中会运用这种方法。但是，在传统的面试过程中，企业面试官常常充当了不合适的角

色，造成了面试的误区。一般来讲，企业面试官不合适的角色和所带来的误区有以下几种：

1. 事实发现者

这里所讲的事实发现者，是指面试官仅仅把自己的提问局限于特定的具体事实信息上，

例如“你大学上什么样的课程”、“你原来公司有多少人”等等。他们的目的似乎仅仅在于找

到一些事实，或者是对其简历上的内容进行一下确认。当然，确认一下这些事实性的信息是

必要的，但这样的提问只会控制求职者的反应，而无法将注意力放在他们的求职动机、价值

观、能力、个性特征等这些更重要的信息上。

2. 理论家

与事实发现者相反，这类面试官常常会询问求职者做事的信念和价值观，例如“你为什

么??”或“你认为应该怎样??”此类的问题。这些问题的答案是求职者认为一件事情应

该怎样做，而不是他实际上是怎样做一件事情的。这样的结果是只得到了人们为什么做某事

的事后合理化解释，而不是实际行为。实际上，求职者的实际行为往往更为重要。

3. 治疗师

有的面试官喜欢问求职者一些关于他们深层的情感、态度和动机问题，例如“请你告诉

我??，你觉得??”之类的问题。他们喜欢对求职者的行为做出一些解释或分析，而这种

解释或分析往往是主观的、不可靠的，因为感觉并不能说明求职者实际干了什么和能干什么。

4. 推销员

有的面试官喜欢通过诱导性提问获得求职者的认同，就像推销员一样将自己的观点强加

于求职者。例如，“你难道不认为这是做这件事的最好的方法吗”诸如此类的问题。这样的面

试官喜欢用自己的一套固有的模式去衡量求职者，并会有意无意地把自己的价值取向传达给

求职者，其答案实际上反映的是面试官的想法，而不是求职者的做法或想法，这是传统面试

中常发生的暗示效应。有些求职者在明白了面试官的隐含答案后，往往会故意迎合面试官的观点，因此很难得到真实的信息。

5. 算命先生

这类面试官喜欢询问人们在未来情况下会做什么，例如“如果??，你会??？”这种

情况下，对未来的设想都是无法得到验证的。聪明的求职者往往会说一些他们认为面试官希

望听到的东西，因此很容易造成面试中的晕轮效应，即当求职者的回答与面试官的想法相符

合的时候，后者会对前者产生好的印象，并把这种好的印象会扩大到求职者的其他方面，从

而导致对求职者的过高或过低评价。

二、 招聘中几种新的面试方法及其使用

(一) 行为描述面试法行为描述面试法是基于行为的连贯性原理发展起来的。面试官通过求职者对自己行为的

描述来了解两方面的信息：一是求职者过去的工作经历，判断他选择本组织发展的原因，预

测他未来在本组织中发展的行为模式；二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行

为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。面试过程中，面试官往往要求求职者对

其某一行为的过程进行描述，如面试官会提问“你能否谈谈你过去的工作经历与离职的原因？”

“请你谈谈你昨天向你们公司总经理辞职的经过”等。 在提问过程中，行为描述面试所提的问题还经常是与应聘者过去的工作内容和绩效有关

的，而且提问的方式更具有诱导性。例如，对于与同事的冲突或摩擦，“你与你同事有过摩擦

吗？举例说明”的提问显然不如“告诉我，与你工作中接触最少的同事的情况，包括问题是

如何出现的，以及你们之间关系最紧张的情况”更能激起应聘者真实的回答。行为描述面试可以从以下几个方面来进行：

1、 收集过去行为的事例，判断行为答复。 要了解应聘者是否能真的像他们所描述的那样去做，最好的方法就是收集过去行为的一

些事例。应聘者曾经做过的一些事例要比他们告诉你“经常做、总是做、能够做、将会做、

可能做或应该做”更为重要。通常应聘者给出的非行为性(理论性)的回答频率偏高，他们给

出的观点，往往并不一定是他们真正曾经做过的事例。面试官应综合应聘者实际描述的和曾

经做过的事例来做出正确的判断。

2、 提出行为性的问题。通常，行为性问题的提出带有这样的语气，如:“请谈谈你在??时遇到的情况，你是怎

样处理的”，“你是否遇到过??的情形？请谈谈其中一例。”

以下我们用表格的形式来区分在面试实际过程中行为性提问、理论性提问、引导性提问

的不同之处： 能力 行为性问题举例 理论性问题举例 引导性问题举例解决问题的能力 请讲一个你最近在工作中遇到的问题（质量问题、设备问题、工艺问题）。

你是怎样解决的？ 你怎样解决生产过程中出现的问题？ 你能解决质量出现的问题吗？ 适应能力 请讲一个你必须按照不断变化的要求进行调整的事例。当时的情况怎样？结果

又怎样？ 如果你必须按照不断变化的要求调整计划，你会感觉怎样？ 如果在短短的时间内

换了多个工作岗位，你会介意吗？ 销售能力 请描述一个在过去一年中你做的最大一笔订单的情况，你是怎样完成的？ 为

什么你认为你可以做销售这一行？ 你能接受我们给你订出的销售目标的挑战吗？团队协调能力 作为一名主管，你如何处理棘手的员工事例？ 你如何对付难以管理的职

员？ 你擅长解决矛盾或冲突吗？

3、 利用标准化的评定尺度。 在采用行为描述面试法时，各个面试官可能会用不同的行为标准对求职者进行评定，为

了保证评定结果的信度和效度，进行面试前必须制定一个标准的评定尺度。下表以适应能力

评定等级标准为例加以说明，在此用5分制的打分方法：1分 2分 3分 4分 5分 对工作变动几乎无适应能力。 不喜欢工作变动；尽量适应工作变动；工作表现差。 可

以接受工作变动；及时补充新知识；工作表现不差。 可以接受工作变动；能迅速适应新环境；

工作表现进步。 非常喜欢挑战性工作；工作表现积极主动；能举例说明自己过去成功适应工

作的历史。 不可以接受 尚可接受 可以接受 完全可以接受 很欣赏

（二）能力面试 能力面试是另外一种新的面试方法。与传统的面试方法注重应试者以往所取得的成就不

同，这种方法更多关注的是他们如何去实现所追求的目标。在能力面试中，面试官要试图找

到应聘者过去成就中所反映出来的特定优点。 在招聘中采用能力面试，要把握4个关键的要素：情景（situation），即描述求职者经

历过的特定工作情景或任务；目标（target），即描述求职者在特定情景当中所要达到的目标；

行动（action），即描述求职者在特定情景当中所做出的行动；结果（result），即描述行动

的结果，包括积极的和消极的结果、生产性的和非生产性的结果。这4个要素的英文缩写就

是“star”，进行能力面试也即寻找stars。具体来讲，能力面试可以从以下几个方面进行展开:

1.全面地进行能力分析。为了准确地了解和判定工作是否出色，必须进行全面的能力分析。能力分析的结果将作

为确定工作是否出色的标准的基础。它有助于企业录用到称职的员工。工作出色的标准通常适用于组织内部相同级别的多个职位。对于一个企业里所有高层领

导而言，他们虽任务和职责不同，但须具备的主要能力和基本素质却是相同的，因此，对其

工作能力的衡量标准本质上应该是一致的。对组织内部不同级别的职位，所要求的能力有所

不同，则工作出色的标准也应有所差异。 进行能力分析的第一步应是编写详细的工作任务说明，即进行“任务分析”。为了进行全

面的任务分析，还要从不同渠道搜集各种信息:① 工作观察。观察那些在职人员所进行的工作，请他们详细描述，并作记录。 ② 约见在职人员。对每一位在职人员提出相同的问题，这些问题应着重了解他们的主要

职

责，需要处理的任务类型，与其他同事之间的工作关系，工作过程中最感吃力的部分以

及他们出色完成工作所需的技能和能力。 ③ 主要事件分析。针对有代表性的工作案例，举行由该职位优秀员工和管理人员参加的

座

谈会或交流会，请他们提供一些从事该项工作的效率最高的方法及从事人员的能力要求，

并对这些方法和要求作详细记录。④ 能力远景会议。参加与组织中“具有预见的人”举行的会议。其目的就是收集各类任

务的

信息，以及完成任务所需要的知识、技能、能力、动机和其它方面的要求。 ⑤ 第二步是制定职务能力要求，就是对所得到的信息进行分析，按照不同的内容和能力

对

相似的知识、技能、能力和动机进行分类。在列出一系列能力时，应尽量合乎情理。通

常列出的能力要容易衡量，才能将工作能力描述准确。不同级别的职务能力要求如下:基层职

位需要5～8种能力；中层职位需要8～11种能力；高层职位如中高级管理人员、董事、高级

专业人员需要10～14种能力。

2、确定面试过程中将要考核的能力。 因为不可能在短短的时间内对每一种职务都能进行考核，所以只能围绕那些对于完成此

项工作最重要的而在其它选择体系中没有体现的能力展开。当然如果在录用的过程中不只面

试一次，就有可能对各项能力进行考核。

3、制定面试程序，并对需要考核的能力进行评估。从面试程序的制定至关重要。如果面

试程序欠佳，则整个面试就会功亏一篑。为了防止这点，必须制定一个框架充分的面试程序。

预先拟定问题，制定必要的面试程序，有助于获得与职务能力相关的信息。面试程序的制定

可以参考一些指导性材料(如书面材料、视频材料、教室培训等)。 同时对需要考核的能力进

行评估必须制定一个标准的等级评定体系，用以科学地评估面试中获得的信息。

4、能力面试已被实践证明是一种最实际、最有效的面试方法。它可以在最短的时间内，

收集到涉及工作范围最广、最准确的信息。严密的结构使其更具有科学性:可以具体地研究面

试的各个部分;找出最有效的因素;尝试面试的新方法，并提供详细指南;所得结果最具有可靠

性。

（三） 压力面试

压力面试（stress interview）是指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。

面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。其目的是确定求职者对压力的承受能力、

在压力前的应变能力和人际关系能力。 压力面试通常用于对谋求要承受较高心理压力的岗位的人员的测试。测试时，面试官可

能会突然问一些不礼貌、冒犯的问题，让被面试人员会感到很突然，同时承受较大的心理压

力。这种情况下，心里承受能力较弱的求职者的反应可能会较异常、甚至不能承受。而心理

承受能力强的人员则表现较正常，能较好地应对。这样就可以判别出求职者的心理承受能力。

比如，一位顾客关系经理职位的候选人有礼貌的提到她在过去两年内从事了四项工作时，面

试官可能告诉她，频繁的工作变换反映了不负责任和不成熟的行为。如果求职者对工作变换

为什么是必要的做出合理的解释，就可以开始其他的话题。相反，若求职者表示出愤怒和不

信任，就可以将它看作是在压力环境下承受力弱的表现。另外，该方法也可以用来证实对一

些信息的怀疑。因为，人在一些突发问题上的反应更真实、更客观。而在准备个人求职资料

时会不自觉地、不同程度上会美化自己，甚至造假。 就压力面试而言，一方面，它是界定高度敏感和可能对温和的批评做出过度反应（喜怒

企业招聘面试技巧篇三：HR招聘面试流程与技巧

HR招聘面试流程与技巧

目录

第一章面试程序 .......................................................................................................................................... 2

第二章面试技巧 .......................................................................................................................................... 5

第三章各主要岗位人员的综合素质考核 ................................................................................................. 12

第四章 各主要岗位人员业务能力考核 ....................................................................................................... 18

第一章面试程序

面试程序包括面试前、面试中、面试后三大阶段。

1、 面试前

1.1 面试前即策划面试，为面试的准备阶段。策划面试的工作有：

?

?

?

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1.2 准备好应聘人及公司的有关资料； 充分了解你在这次面试过程中的职责； 充分了解需聘岗位的用人标准； 充分了解有哪些问题与应聘人的素质和能力相关。 面试前应检查下列工作是否安排妥当：

? 在正式面试应聘者之前，你需要考虑整个过程的各方面以及怎样为各个阶段做好准备。 ? 收集并审阅应聘人的简历、申请、任何其他能使你了解应聘人过去的工作表现和经验的材料；

? 复阅并确保自己清楚有关需聘岗位的用人标准；

? 估计面试过程中了解每一项素质和技能需要的时间；

? 就招聘人员及应聘人员作出时间安排，（人力资源部与各部门主管配合），落实面试小组成员；

? 为应聘人提供面试休息地点；

? 安排机动时间，以防面试时间比预定时间要长。 例如：可以让应聘人阅览公司文摘等； ? 确定可能影响到应聘人的动机合适度的外部因素（例如：家住得很远等等）； ? 指定专人（或部门）负责应聘人来公司的接待工作；

? 保证负责应聘人接待的工作人员都明白自己的职责；并能使应聘人感到舒适、提高公司形象；

? 确保能清楚了解应聘人基本素质和专业技能的步骤；

? 保证应聘人提前收到动身前来应聘的通知（例如：坐车路线、住宿、推荐的餐馆等等）。人力资源部将负责这项工作。

? 准备好让应聘人了解所聘岗位的具体情况和公司的有关部门情况（包括企业文化、工作环境等）

2、 面试中

面试中为整个面谈过程，分五个部分层层导入，即预备阶段、引入阶段、正题阶段、变换阶段、结束阶段。

但面试的过程灵活掌握，提问的方式和顺序也可根据应聘人的实际情况而变化。

2.1 预备阶段（开场白）

? 主动向应聘人打招呼，告知你的姓名和职位；

? 解释面试的目的；

? 解释面试的步骤；

? 申明你会做笔记，设法让应聘人不因你会做笔记而紧张。

2.2 引入阶段

了解应聘人的基本情况，最好不要问一些你已经从简历中得到的问题。为了考察应聘人的基本情况，你可以参考下面的问题。

? 你在学校的时候参加哪些课外活动和社会活动？

? 你是怎样进入_____________公司工作的？

? 你的职责是什么？工作期间有变化吗？

? 你曾经喜欢这个职位的哪些方面？最不喜欢的又是哪些方面？

2.3 正题阶段

了解应聘人的素质和能力。在了解应聘人的基本情况后，自然地将话题转换到应聘人详细的素质和能力方面。可这样转换：

? 谢谢你简单地介绍了你的基本情况。现在，我想再问你一些问题，了解你过去的某些经

历。

2.4 变换阶段

在已经了解应聘人的素质和能力后，接下来是简单介绍公司和需聘岗位的情况。

下面的资料可以提供给应聘人：

《公司简介》……

可介绍公司如下方面给应聘人才：

?

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?

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? 公司的用人政策 公司的企业文化 主要产品及销售额 工厂及办公室的位置 主要的业绩 市场占有率

需聘岗位方面可介绍给应聘人：

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2.5 该工作的职责 出差的次数 超时工作和周末工作的问题 工作评估 培训和发展的机会 结束阶段

在了解应聘人的素质和能力后，可以结束面试。

可以参考通过下面的方式来结束面试：

? 问应聘人是否还有问题

? 解释说明面试完后的下一个步骤

3、 面试后

面试后即为面试评估，面试资格人根据面试情况对应聘人的素质和能力作出判断，写出评估意见。评估过程中应坚持以下几条原则。

? 重要性原则——面试者在面试过程中会得到重要性各不相同的事例，应该选择重要的事例作

为评估的对象。

例如：应聘人可能会提供一个很好的实例来解释说明他/她在分析思维方面的能力。但是，这个范例是能基于一种并不重要的情景之中的。如果应聘人给出另一个例子，在一个关键时刻的——分析思维能力非常糟糕的话，你对这个应聘人的评分就应该以第二个更重要的实例为基础。

? 新近性原则——用最近的行为最能说明将来的行为。

例如：一个应聘人给出几个十年前的消极行为实例，然而又为说明同样的能力提供了若干最新的积极的行为实例，那么，你应该在评分时更偏向于最新的实例。即你的评分应该更多地以最新的实例为基础。

? 相关性原则——与应聘岗位相关的实例更加能说明将来的工作能力。

例如，如果一个应聘推销职位的人详细描述了在一次社会活动中的杰出创造性，但又提供了他以前的销售工作中创造性很差的例子。这时面试者就要多考虑以前那个与销售有关的例子。因为应聘者在销售工作中的行为表现与现在他应聘的职位关系更密切。

? 一致性原则——应聘人所给出的实例是否前后一致能说明实例的真实性。

第二章面试技巧

面试技巧是指面试过程中解决某些主要问题和重要问题与难点问题的方法。它是面试经验的累积。

主要包括：

1、 问的技巧

2、 看的技巧

3、 听的技巧

4、 控制面试时间的技巧

5、 控制面试的局面的技巧

6、 做笔记的技巧

7、 判断应聘人给出事例的真假的技巧

8、 判断应聘人动机合适度的技巧

1、 问的技巧

1.1 提问的类型

1.2 问的原则

? 自然、亲近、渐进、聊天式进入

? 通俗、简明、有力

? 选择适当的提问方式