企业裁员谈判技巧
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企业裁员谈判技巧篇一：精妙谈判技巧
谈判的技巧 影片简介（王牌对王牌）谈判专家的存在就是要找到谈判对手的弱点并加以利用，但若谈判对手也是一位谈判专
家，谈判将如何进行?这部惊险的悬疑片是根据美国圣路易斯警察局的一个真实案件改编而成
的。
敬业爱岗的芝加哥警察局最顶尖的人质谈判专家丹尼?罗曼，专门跟绑匪谈判挽救人质的
性命。不久前他成功地从一个持枪的父亲手中解救出被劫持的小女孩，从而受到上司和媒体
的一致赞扬。但突如其来的事件发生了，他的搭档因涉嫌侵吞公款而被扣押在警察局，并不
幸在当晚被人杀害。因为罗曼在案发后几秒钟就赶到现场，所以被后来赶到的同事认为是最
大的犯罩嫌疑犯，局长艾尔?特拉威斯要他交出枪支和警徽。百口莫辩的罗曼最终闯入芝加哥
的内务部总部把两名工作人员和指挥官弗罗斯特劫为人质，从而试图从调查员泰伦斯?尼巴姆
口中问出事情的真相。
罗曼成为挟持人质的绑匪，他深知警方的谈判程序，于是逼迫警察局派出另一分局的谈
判专家克里斯?史宾恩与他交涉。史宾恩与罗曼素未谋面，但罗曼却下了二个玩命的赌注，如
今情况也许只有一个局外的陌生人才能救他一命。史宾恩来到后，两个人就谈判的控制权发
生了激烈的争夺。于是，两位谈判专家展开了面对面的接触，一场意志力与言语的拉锯战就
此上场，所有人屏气凝神，王牌对王牌的结果，究竟谁胜谁负? “飞机误点了，能否现在给我们提供一些晚饭?”“对不起，先生，现在还没有通知，所以现在不能提供。” “是你违反交规乱并线的，所以，你要给我修车的费用!” “首先是你超速了，如果你不超速，我并线过来，也不会刮蹭的。再说，现在这个位置，
你是追尾!”
“其实，没有多少钱!喷一次外漆就行了。” “你这个房价这么高，还要首付30％?” “对不起，这是规定，无论什么房价，都是首付30％。”像这样的情况每天都会发生，数不胜数。我们难免会与人发生摩擦，需要沟通。谈判成
为商业社会中一个常用且必不可少的沟通技能，也是竞争激烈的商场中每天都会发生的活动。
这些活动有时看起来并不像谈判，而更像是合理的要求。当商业活动中涉及两方或者多方的
时候，谁能够直截了当地为维护自己的利益而多提出一些要求来，谁就能够通过最后的商业
合作而得到多一些好处。因此，谈判无论是对于个人还是企业，都是至关重要的。 现在，很多企业都要求员工学习并掌握基本的谈判技能，谈判成为目前很流行的企业培
训课程之一。
要想了解谈判的精妙之处，非《王牌对王牌》莫属。这部电影是好莱坞商业娱乐片的典
范，精致的布局、富巧思的斗智、环环相扣的阴谋与步调。不靠偶像明星、不靠场面动作，
支撑全片的是极富逻辑与张力的剧本，堪称谈判电影的经典。片中最吸引人的地方，在于人
物特写镜头与大场景．的交叉剪接，时间和空间的交错都让观众在密闭空间里有喘不过气来
的感觉。两大主角的飙戏真是一场心灵飨宴，每一场面都惊心动魄，数度枪林弹雨及人心险
恶的斗智。对峙的场面仍未打破，俩人又因谈判的控制权而引爆更激烈的争吵，高潮随之而
起，终要破局??.让人心惊胆跳不已。
一、谈判的核心概念之一影片开始就将气氛烘托得非常紧张、凝重。绑匪奥玛在自己家中持枪指向自己的女儿，
女儿倒在地上。绑匪的要求非常简单，要求警方将他的妻子找来，他计划当着妻子的面向自
己的脑袋开枪，用于报复妻子对他的不忠，否则就将自己的女儿射杀并自杀。现场已经被警
方包围，奥玛门口外是警方的谈判专家丹尼?罗曼。丹尼与奥玛隔着门开始对话。 丹尼：
“是的，有的时候，人与狗相比，我更喜欢狗。狗最好的地方就是，每次你回到家，它们都
像是一年没有见到你一样的高兴。狗还有一个特点，那就是不同的人会养不同的狗。比如牛
头犬，走狗中之狗。它对投缘的人来说是最好的朋友，而不投缘的它就如同敌人。要是送我
一只狗的话，最好是牛头犬。拉奥，你要拉奥，对吗?奥玛。”(拉奥是美国著名的西部片演员。)奥玛：“我讨厌拉奥!住口，可恶的狗，叫个不停。” 谈判专家拿着手里的清单，清单上罗列了绑匪喜欢的物品以及不喜欢的物品。丹尼对现
场指挥说：“他不喜欢拉奥，法利将清单搞错了。”于是，提高声音继续对屋里的绑匪说。 丹
尼：“我明白，奥玛，我也养过这样的狗。狮于毛狗，根本不叫的，但是会在地板上随便撒尿。
我不喜欢那种狗。不过当我心情不好的时候，它就会将头靠在我的腿上，然后瞪着大眼睛看
着我。此时，虽然不喜欢那狗，但还是会怜悯它。奥玛，是不是这样的，又爱又恨的。” 奥
玛：“别再废话了!我不能继续等了，我要见我大大。我要她来，否则就杀了我们的女儿。” 丹
尼：“奥玛，听我说。”
奥玛：“少废话了!把那个婊子找来，否则就杀了女儿。”丹尼：“奥玛，你知道，我已经尽力了。” 奥玛：“我不想伤害她，只想在她面前将我的脑袋轰爆，将来她与奸夫做爱时会想起来。”
此时，外面包围小组的组长已经不耐烦了，准备调动队伍硬冲。作为谈判专家当然不希望是
一个两败俱伤的结果，因此急中生智，开始了最精彩的丹尼：“奥玛，告诉你一下，你太太到
了。上级授权我来与你交换，但是我要进来先看看，是不是还有其他的人质、其他的意外等，
好吧?”
奥玛：“去你的，我要先见到她。” 丹尼：“奥玛，我肯定要进来看一下的，然后用你太太换那个女孩。” 奥玛：“你要是骗我呢?” ’丹尼：“那你就杀了我。”
奥玛：“好，这还公平。慢慢进采，然后带我太太过来，否则你就没命了。” 此时，丹走进到门口，绑匪对他说：“虽然我知道这个事情与你无关，但是我还是会杀你
的。” 丹尼：“今天的海风不错，应该到外面走走，不冷。我们却在屋里真不好。” 奥玛：
“你看过了，没有其他的了，也没有其他的隐藏，交换吧。”丹尼：“我还要看一下那个房间，看是不是有人。” 奥玛：“好，那过去吧。”丹尼：“足球不错，应该出去踢球呀。离开部队后，我每次都看熊队卧赛，他们简直就是
长胜将军。”
奥玛：“是吗!你曾经也是队员?” 丹尼：“那当然，73年参加过巡回比赛。” 奥玛：“我也参加过，你太晚了，我是68、69年的。，’ 丹尼：“那好极了。”
奥玛：“以前都加入海军陆战队，现在都直接参加海军了。好了，这个房间你看到了，我
们该交易了。”
丹尼：“稍等!我说要检查一下。奥玛，陆战队队员到卫生间小解以后，如果没有洗手，
海员就会说：在海军，我们受训要(转载于:www.hNNsCy.coM 博 文 学 习 网:企业裁员谈判技巧)洗手。陆战队队员转身说：陆战队受训时强调的是，撒尿
不要撒在手上。”
最后半句话是两个人同时说的，因为丹尼已经引发了奥玛对过去陆战生活的怀念。此时，
外面的狙击手已经有了很好的视线，并开枪了。奥玛持枪的肩膀被击中，他被强大的惯性击
倒在地，丹尼反身制服了奥玛。到此，影片开篇的精彩告一段落。
这个片段中充分体现了作为谈判人员必须具备的基本素质，其中包括，第一：有效全面
地收集对手的资料，他们喜欢的以及不喜欢的词汇、产品、人物等。第二：承诺对方一个条
件，并在履行条件前要求对方接受我方的一个条件。因此用他太太已到场，但是要先看一下
房间为前提条件赢得对方的一定程度的让步。第三：关键的接触沟通对话主题要紧紧围绕着
对方熟悉的事情，降低、削弱敌对意识和对抗的气氛。丹尼完全达到了目的。作为谈判人员，
无论是处于敌对状态中警方与绑匪之间，还是处于大型贸易中国与国之间，或者是买卖双方
价格方面，其谈判的实质都是一样的，那就是在充分了解对方的利益诉求后，有效调配我方
资源，在满足我方利益的情况下满足对方的利益。涉及谈判的情景有许多，通常我们都没有将其上升到谈判的高度，因此也总是随便地应
付，所以对谈判的关键要诀的认识比较模糊。谈判的第一个核心概念是条件换条件。我们总
是经常陷入面对对方的请求答应也不好，不答应也不好的境地。比如，客户最后在签约的时
候要求将一年设备保修增加为三年，此时销售人员也陷入了答应还是不答应的陷 阱中。如果掌握了条件换条件，以上情景就不是陷阱了。将对方的要求当作一个条件，
能否答应这个条件要取决于你提供的一个先决条件。比如，如果客户要求将保修延期，你也
可以提一个前提条件，“那肯定行。但是我要在合同中补充一个条款，那就是所有使用设备的
人员必须具备操作设备的正式认证资格证书。应该没有问题吧?”此时，对方就陷入了是否答
应你的条件的境地，自然将承诺新的条款的担子推到了对方身上。 在这个片段中，我们清楚地看到，丹尼告知奥玛，你的太太来了，但是我要先看一下有
没有意外的情况。这个要求相当合理，但却是让方先见到他太太的前提条件。《王牌对王牌》
是学习谈判基础的最好影片。应用建议
掌握这个核心概念是容易的，但是，如何将其落实到销售人员、大客户、经理身上?如何
将其转化为冲突情景下的实用动作技巧呢?这就是企业对需要谈判的人进行条件清单训练。要
求企业有可能参与谈判的人都必须要动脑筋，罗列一个可能对对方提出要求的清单。比如，
如果你可以向房屋中介提出多少个条件，(我们对企业进行谈判培训时，有学员最多提出了
134个条件，而且这些条件都属于可以理解的，一定程度上也是合理的。)因此，强化训练企
业的人员收集、整理、罗列一个条件。有大有小、有难有易、有长有短、有近有远的各种条
件清单，是切实提高企业人员谈判能力的具体实战行动。
二、谈判沟通的核心技巧片段
此时，情节已经发展到丹尼自己成为了绑匪，劫持了4名人质，开始与警方谈判。警方
谈判的后备人员选法利曾经是丹尼的徒弟。在丹尼要求警方启用史宾恩来谈判时，由于时间
关系，史宾恩无法在要求的时间内赶到，因此法利不得不直接联系丹尼，请求他宽限一些时
间。于是，法利并不自信地拿起了电话。电话响后，丹尼拿起电话直接推测说： 丹尼：“史宾恩?”
法利：“不，是法利!”
丹尼：“哦，法利，我告诉过你们，我就与史宾恩谈，其他任何人免谈!”法利：“是的，他很快就到。我们需要多一点时间，他已经在路上了。” 丹尼：“但是，你们没有时间了，法利。” 法利：“丹尼，丹尼，求求你冷静一点，你这是干什么呢，现在的事态已经很严重了。” 丹
尼：“那当然严重了，，还用说吗?难道不应该严肃对待吗?” 法利：“是的，是的，嗯，嗯，其实，我就想和你谈一下。”丹尼打断了法利不连贯的语句。丹尼：“等一下，你的意思是你要跟我谈?你觉得你可以谈倒我，将我说服?”
法利：“我想呢。这样吧，告诉我你想怎么样吧?” 丹尼嘲笑了一声：“好吧，法利，你想试一试，我就给你机会试一下。史宾恩来前还有一
点时间。那么，我想什么呢，嗯，我想见牧师，可以吗?” 法利：“不行，你不能见牧师。”丹尼：“不错，回答得好，你的确不应该让我见牧师。因为牧师与死亡有关联，你现在不
希望我想到死亡吧?对吗?”法利：“不希望，肯定不。”丹尼：“但是，你的回答中说了不，你是不能说不的。在绑匪劫持人质的情况下绝对不能
说不。”
法利：“丹尼，你别紧张好吗?”丹尼：“我他妈的非常轻松。我给你一点忠告，行规手册上写着的，绝对不要在劫持人质
的情况下对绑匪说不。好，你还会对我说不吗?” 法利：“不！“
丹尼：“又说了不。能不能不说不，也不能说不行、不会、不可以。好吗，因为这样会挤
压回旋选择的余地，逼迫绑匪只能杀人了。明白吗？” 法利：“那是!”
丹尼：“说得好，你说是就是对的。如果你再说一次不，我就杀人了。好，让我们实践一
下，咱们开始，我可以见牧师吗?”法利：“嗯，唤，这样，我们可以谈谈这个事情吧。”丹尼：“我们不是在谈吗?回答我，我可以见牧师吗?” 法利：“那好，让我想想办法吧。” 丹尼：“不错，法利，学得挺快的。现在呢，我想要一挺机关抢，人都杀了。” 法利：“让
我想想办法。”
丹尼：“好的，不错，学得好。你对你太太撒过谎吗?” 法利：“不，没有!”丹尼：“你小心一点。你说不，我要杀人了。来回答我，你是否对你太太说过谎?” 法利：
“让我想想办法吧。我要考虑一下，回忆一下。” 丹尼：“上学的时候，法利，你是不是打扮成女孩让别人打你的屁股?” 法利：“丹尼，别闹了，我就是想与你谈谈。”丹尼：“我们不是正在谈吗?你说，上学的时候是否打扮咸女孩让别人打过你屁股?” 法
利：“让我查看一下资料，丹尼。”丹尼：“我的天，法利，我不反对你扮演女孩，人如此呀。”法利：“丹尼，你看我们这样很没有效率。”不过，?真的不了解你的为丹尼：“没有效率?好，就算是吧。这样，给我讲一个笑话吧，法利。能讲任何笑话吗?”
法利：“不!”
丹尼：“不?!你这样回答已经让一个人质死掉了，你算了吧。”说完挂断 电话，向空中开
了一枪。
这个片段有3分10秒，是一个标准的谈判教学片段。教授的是谈判沟通中最常用的核心
技巧：沟通对话中的迎合、承接以及缓和对抗和冲突的技巧。这个技巧概括为谈判沟通中的
迎合。篇二：商务谈判策略与技巧-王浩老师 天下是谈出来的！
会谈的人能得天下，不会谈的人则失之交臂??商务谈判策略与技巧王浩老师
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企业裁员谈判技巧篇二：浅谈企业裁员影响及应对措施
浅谈企业裁员影响及应对措施
1 研究背景
20世纪70年代末,美国企业普遍陷入了经济发展迟缓的怪圈,为了降低生产成本,提高企业绩效,美国企业开始大规模裁员。如今,裁员早已不再是那些业绩差的公司的代名词了,许多业绩好的公司已经把裁员作为一种战略手段,从企业长远发展的角度进行着裁员。裁员近年来已经成为一种现代组织的标准做法,一种规范和一种惯例,而不是一种例外现象了。无论是在赢利组织中,还是在非赢利组织中,裁员都像烈性传染病一样势不可挡。在经济全球化浪潮下越来越激烈的竞争使几乎每一个公司都被迫降低成本,增加效率。最近在加拿大、法国、英国、德国、日本和美国进行的一项针对2000名公司高级管理者的调查显示,在1993年到1995年之间,94%的被调查公司都实行过人员精简。在美国,从1979年至今,美国企业共裁减人员达4300万人,大约有50%多的人成为过裁员的受害者。不仅在发达的工业化国家如此,在发展中国家也如此;不管是在开放的西方社会还是相对传统的东方国家,都开始接受裁员了;我国的企业无论是国有企业,民营企业还是外商投资企业,也都不同程度的进行过裁员[1、13]。与此同时，企业裁员又带来了一系列的问题，如如何安置被裁员工、如何安抚“幸存者”等。因此，本文通过对企业裁员进行研究，主要以人力资源管理学中的相关理论为指导，同时借鉴经济学、心理学等相关理论，并通过研究，达到认清我国企业裁员到底存在哪些问题,针对问题，提出合理改进建议。
2 国内外研究状况
2．1 企业裁员概述
2.1.1企业裁员的含义
早在20世纪50年代,美国学者Coleman (1958)和Katz (1961)就考察了人员配置变革对组织变革的影响,并开展了有关裁员的研究。Art Budros(1999)提出了最有影响的裁员定义:为了提高组织运行的效率和效能而有意识地减少组织的长期从业人员。他们还进一步指出了裁员的三个特点:以提高组织效率和效能为核心;减少长期从业人员;对员工造成严重的伤害[2]。Burke和Nelson(1999)对裁员所下
的定义是:为提高组织竞争力而缩小组织的人事规模[3]。
综合的来说，裁员就是企业为了应对危机，降低生产成本，或者优化组织结构而采取的减少雇佣员工数量的行为。企业裁员应当做到合法、公平和透明，不合理的处理裁员行为会造成很多不堪设想的后果，因此，为了使企业的裁员行为合理、合法，一方面需要法律、社会的保障与监督，另一方面也需要企业树立正确的裁员观。
2.2国内外对裁员影响及应对措施研究
2.2.1 国外研究现状
2008 年发端于美国的金融危机犹如海啸迅速席卷全球，金融危机蔓延至实体经济，引爆全球裁员潮。大量的专家学者以裁员理论为研究方向，因此产生了大量关于裁员理论及裁员影响的研究成果。如：
Daniel C.Feldman、Carrie R.Leana和Mark C. Bolino(2002)对美国公司517名中高级管理人员进行了调查,结果发现:(1)离职后的员工工作积极性较以前有所下降。而且,在谋得新职位以后,他们仍然会搜寻其他工作机会(为下一次被解雇做好准备)。(2)导致被解雇员工对新工作态度消极的原因是,他们认为自己应该被赋予更高的权力和职位,因而对现状不满。(3)裁员会导致离职员工的“溢出效应”,且消极影响会长久持续下去[4、13]。
Nell Mirabal和Robert deYoung（2005）的研究结果显示,裁员的实施对管理层承诺的负面影响是巨大的,甚至是极具破坏力的。所以,研究裁员后如何维持留职员工的忠诚度就显得特别重要[5]。
而在针对裁员的应对措施上，国外尤其在欧美发达国家已经建立了一套比较完善的社会保障体系和再就业培训计划。工人失业后，政府会在企业的失业保险账户上扣款向失业者提供失业保险，生活困难者可申请福利救济：同时，欧美国家还很注重再就业培训，帮助失业者尽快适应经济发展的新形势[6]。具体来说一方面是政府保障，另一方面企业在裁员时也会使用一些裁员艺术。
美国：美国公司采取的裁员措施有: ( 1) 提供丰厚补偿金。（2）裁员与高管降薪并用。（3）自愿退休和减少合同工。而在社会保障方面，美国的社会保障制度经过 70 多年的运行和发展，已经形成了比较完善的社会保障体系。其保障项目多达 300 多种，共分七大类:社会保险、公共援助、健康医疗保险、退伍
军人福利、教育保障、住房保障和其他社会福利，涉及人的生老病残、衣食住行、工作学习等各个方面。同时，美国在上世纪中叶就已经建立了一套比较完善的失业保障计划，工人失业，政府在企业的失业保险账户上扣款向失业者提供失业保险，生活困难者可申请福利救济，在这种制度条件下，形成了一种完善的社会化的失业保障体系。美国实行是强制保险制度，符合条件的单位和个人都必须参加，政府对投过保的失业者发放失业保险，其费用由雇主按雇佣人数和工资总额，按不同的比例交纳[7]。
德国：德国公司在裁员时先是培训期的员工，然后是单身员工，接下来是结了婚没孩子的员工，再接下来是结了婚有一个孩子的员工，最后是结了婚有两个及两个以上孩子的员工。即按其员工家庭负担轻重的程度实施裁员。德国法律禁止突然解雇员工，根据现有的法律，由于经济状况引起的失业意味着失去工作，失业者将得到失业的财务补偿[8、9]。
日本：日本企业传统上不裁员。长期以来，日本的大企业一直实行“终身雇佣制”的人事管理制度。因此日本企业在裁员时常常采取的措施是（1） 削减临时工。( 2) 鼓励提前退休和自愿辞职。( 3) 提供丰厚补偿。( 4) 关注细节。日本企业不仅会在裁员前对员工的职业生涯做很充分的调查，以便能够在面谈时系统说出其被裁原因，在对待不同的员工时也会采取不同的谈判策略，同时非常关注员工的精神补偿和情感抚慰[7]。
从国外的经验来看,无论是美国、德国、还是日本，都十分关注对被裁员工的补偿，此外，经过长期的发展，无论是在法律上还是在社会保障、企业责任意识上都已经比较完善，因此，我国一方面需尽快建立完善有关裁员方面的法律体系，进一步规范裁员行为，另一方面，加大社会监管力度, 完善社会保障制度,此外，还要加强对企业的裁员管理方面的教育，提升企业裁员时的裁员艺术，从企业自身的角度来规范裁员行为。例如：2012年摩托罗拉南京工厂的裁员，首先应当考虑到被裁员工的补偿问题，如果我国法律、社会保障制度较完善，企业责任意识较强，那么很多裁员纠纷就自然可以避免了。
2.2.2国内研究现状
现阶段，随着我国裁员现象的不断发生，裁员影响及裁员方式越来越受到重视。我国企业裁员的合法合理性公平公正性问题亟待解决。我们需要制定完善的
法律体系以及监督体系，对企业裁员行为进行监管。目前，我国企业裁员主要有以下几个问题：
第一，社会保障法制体系建构并不健全。到目前为止，《社会保险法》、《社会救助法》、《社会福利法》等基本的社会保障法律仍未出台，这表明社会保障法律体系还未建立，法律建设的任务十分艰巨，这种局面如不尽快改变，新制度就很难进入正常发展阶段。另外，在开办再就业培训中，其重点放在各种类型的人才交流市场以及企业再就业中心。由于被裁员工普遍年龄偏大，文化层次偏低，培训机构又存在资金短缺，人员匮乏和组织不力等问题，使得再就业培训效果不明显[10、12]。
第二，企业裁员不公正、随意性较大。中国的裁员是政策推动型裁员,许多裁员行为并没有按一套科学合理的人力评估方法、考核方法和人力规划方法来进行,随意性、盲目性较大。另外还存在着大量不公正的裁员行为,一些单位一方面人满为患,另一方面一些领导利用手中的权力大量接纳不必要的人员,裁员行为掺杂着人情关系、金钱关系,缺乏公平性和透明度,容易滋长不满情绪[7、11]。
舒晓兵、廖建桥(2002)在《中美两国裁员的比较及启示》一文中指出我国保证裁员工作的顺利实施要注意这几个问题：（1）裁员的公平性和公正性问题。
（2）裁员的科学性和合理性问题。（3）完善社会保障体系。（4）健全再就业培训制度[10]。
张宇坤(2006)在《中美日三国企业裁员模式对比研究》一文中指出我国保证裁员工作的顺利实施可以采取以下几个措施：（1）建立和完善社会保障机制和再就业体系显得更加现实与稳妥。（2）逐步释放冗员、增加企业活力。（3）政府应该逐步放宽对企业的监督和约束，并且积极借鉴国外成功经验，大力加强社会保障机制和再就业培训体系的完善，为企业裁员创造良好的外部环境[7]。 王建(2011)在《我国企业经济性裁员存在的问题及对策研究》一文中指出我国保证裁员工作的顺利实施可以采取以下几个措施：（1）严格遵守经济性裁员之法定条件。（2）严格遵守经济性裁员的人数及时间要件。（3）严格遵守经济性裁员的程序。（4）明确经济补偿的问题[11]。
综合看来，国内专家学者的裁员管理的观点主要集中在政府法律制度的引导、社会保障制度的完善上，但是和国外相比，国内的舆论导向更多的是倾向于
期望政府采取措施来规范企业的裁员行为，而忽略了裁员企业本身。显然，国外的企业在裁员时更加的人性化，裁员行为的规范一方面要靠政府强制力的保障实施，但是另一方面也应当加强对企业的引导，强化企业的责任意识，这样既从法律层面，也从道德层面使裁员行为更加的合法化、合理化。
3 对本课题的启示
企业裁员后采取适当的处理措施对员工负责的表现，也是关乎企业形象的重大行为。企业裁员在市场经济活动中不可避免，在当今社会已经成为企业行为的重要组成部分，因此，如何规范企业的裁员行为？如何安置被裁员工？如何使企业裁员合法、合情？等一系列问题都值得我思考。
企业裁员谈判技巧篇三：下级与上级谈判技巧
下级与上级的谈判技巧（new）
下级与上级谈判，要遵守一些特定的礼数。
【案例】
“期待”与“期限”
某公司A部门的主管是一个普通职员，要请B部门的主管（一个经理）为自己提供一个重要材料，并且需要有一个期限。但是，碍于职位的高低，A部门主管不应要求B部门主管一定要在某一期限内提供所需资料。所以A部门主管只能这样说：“我们可不可以期待星期三拿到？”而绝对不可以说：“王经理，您准备资料的期限是星期三。”
期限与期待，一字之差含义相差很远，所以，谈判中要留意小节。
一、选择恰当的地点
上级与下级沟通，要根据具体的情况恰当地选择场地与时机。
1.办公室
领导找下级谈话最好在领导的办公室，而且要隔角坐。如果双方的谈判很可能会导致激烈的冲突，作为上级，则可以将场地选择在自己的办公室。这样，作为上级领导，就能够很好地控制局面，从而避免冲突的发生。
上级与扰乱秩序的下级谈判时，最好不要下到一线去，应该把捣乱的员工请到办公室，这样气势就在上级这一边了，上级就对整个局面具有一种主动控制权。如果办公室里有方桌，最好不要与下级面对面而坐，因为面对面容易通过表情和眼神等细微的动作造成误会，从而激化冲突；如果有沙发，应该令下属一字排开坐在沙发上，这不仅代表上级平易近人，而且也有利于沟通、缓和矛盾。
上级如何把下级请到自己的办公室，需要掌握一定的技巧：
一般情况下
如果上级要把下属请到办公室，通常情况下，上级可以这样说：“你讲的很有道理，但是事情有很多层面。明天下午两点钟到我办公室来，我讲给你听。”
下级问题很大，但不够具体
如果下级问的问题很大，不够具体，则可说：“你再把你的问题想清楚一下，好不好？我们很乐意回答，明天下午两点钟，到我办公室来，讲给你听。”
下级问题很具体
如果下级问题问得很具体，上级可以这样说：“你的问题太具体，太片面。要了解事情，必须知道它的来龙去脉，不能断章取义，这样太片面不行。你想想整个来龙去脉，明天下午两点钟到我办公室来，我慢慢讲给你听。”
2.会议室
如果谈判是部门对部门，不存在冲突，双方就可以选择在公司的会议室里谈。
3.公司外
如果上级要广求民意，了解下级员工的想法，那么谈话的地点则可选择在公司之外的非正式谈话地方，比如在郊游、喝茶时谈等。
【案例】
老王与总经理的“谈判”
老王参加同事的庆生会，总经理也来了，总经理很客套地关心下属，总经理与
老王客套地问：“老王，最近好吗？”老王说：“不太好，昨天被太太骂了。”总经理开玩笑说：“你一定做了什么对不起太太的事了。”老王说：“没有，我太太抱怨我进公司那么久了，也没有加薪。”
对于老王提出的这个问题，总经理回答与否没有关系，关键是他向总经理传递了想要加薪的信息。
二、遵守特定的礼数
下级与上级谈判，不管多高的上级，一定要维护上级的面子，要有礼貌。尤其是在上级对自己有猜忌、不满意的情况下，注意小节显得更为重要。否则，稍有不慎就会引出很多不必要的麻烦。
要点提示
下级与上级的谈判技巧：
① 选择恰当的地点；
② 遵守特定点礼数；
③ 开高走低；
④ 寻求平衡点；
⑤ 给上级台阶下。
三、开高走低
下级与上级沟通要求加薪或者调职时，一定要开高走低。开高的目的是点出自己的需要与期望，同时为自己留下一个让步和回旋的空间。
【案例】
员工要求加薪
上司一般不会给员工主动加薪。员工向上司提出加薪时首先要说为什么要求加
薪，然后要注意说话的技巧。通常情况下，如果员工要求加100元，而老板一定不会给100元。以弱对强，要能够开得高，但是开得高不一定得到的就高，上司也许只给70元。这时员工就可以说：“好，没关系，虽然我需要100元，但是既然公司有难处，70元我也可以接受。”
留美学者的要求
一个留美学者被上海一家公司聘请，问他要什么条件，学者说要高薪，要一个
配备秘书的专署办公室以及车子和房子。这样一次讲出来要求的东西，他知道总经理一定不会全部满足。他只是表示自己有这些需要，以便给自己将来再次提出要求
埋下伏笔。最后，总经理只答应给他办公室和高薪，至于车子、房子暂时还不能满足。留美学者笑着说：“没有关系，我可以先租房住，但您应该知道，我还有其他需求。”
四、寻求平衡点
在中国人的公司，老板很重视面子。要是下级没有给他面子，老板会感觉自己的权威受到了挑战，从而想方设法让下属难堪。因此，作为下级，需要在上级利益与自己的利益中间寻求一个平衡点。
【案例】
某企业兼职教授与董事长的对话
一位大学教授受聘于某大型企业做兼职讲师，双方协商下午17点以前是学校
的教员，17点以后是公司的员工。一天下午公司董事长给教授打来电话说：公司15点开会，希望准时参加。教授碰巧有课，也考虑到自己的原则不能破坏，否则以后17点之前属于学校的规定就失效了，于是拒绝参加会议，这令董事长很生气。
第二天，教授来到公司，向一位资深的副总咨询该如何解决这个问题。副总告
诉他：“你应该答应董事长的。你不答应说明你不给对方面子。答应以后，可以在快到3点的时候再打电话对他秘书讲，你想尽办法调课，但是没调成。”
五、给上级台阶下
让上级“敢”输，这对下级来说，非常重要。下级要让上级“敢”输给自己，就需要给上级一个可下的台阶，避免上级难堪。
由于不同公司之间企业文化等方面存在差异，因此，企业要根据公司的具体情况选择台阶。
【案例】
给长官一个台阶下
A公司收购B公司，A、B两家公司又从一个美商公司聘请了一个总经理来新公
司。A公司收购B公司后，B公司的人都走了，只剩下一个财务长，财务长是B公司的，这位前朝遗老不晓得自己在新朝里有多少讲话的分量。有一次，总经理带着这位财务长出去谈判，谈判进行得不错。在两个星期以后的内部会议上，财务长报告总经理：“坦白讲，两个星期以前的谈判没有谈好，有些东西其实可以谈得更好。”总经理很生气：“为什么当场不讲呢？”
案例中的问题出在总经理是美国人的思维方式，而中国人则非常重视出去要维护上级的面子。第一，如果在公司里没有开过会就把财务长带出去，财务长就不可能在别人面前指责总经理谈得不对，这是文化的问题；第二，财务长是前朝遗老，他并不知道自己到底有多少发言分量。
【案例】
女秘书的难题
一个经理的女秘书已经约了男朋友下班以后一起去看电影。偏偏在四点五十分
时，经理拿了一大叠文件走过来说：“有一个客户明天早上九点要来拜访，需要你
准备这些数据。”这些资料要准备好，当晚的约会一定得取消。而经理又经常在临下班前丢下一些文件让秘书加班，这种情况下女秘书该怎么做？
上述案例中，不同的人有不同的解决策略：
第一，如果是传统的中国女性，她会牺牲自己的权益，答应老板的要求。
第二，如果是时代女性，会牺牲老板的权益。例如，女秘书可能说：“根据相关劳动法令，我好像可以不加班的”，或者说“张小姐没有约会，是不是请张小姐加班呢？”这样虽然一时“赢”了老板，但老板以后肯定会让女秘书难堪。
第三，如果是西方女性，可能会完全分享老板的感受。在上述两种做法中取个折中点。例如，明天上班之前再来加班。但这只在美国的公司行得通，在中国的公司里则没有可行性。