物流采购谈判的十大技巧
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物流采购谈判的十大技巧篇一：采购谈判的技巧与方法
采购谈判的技巧与方法
主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010年06月17-18日
课程价格：2980元/人（包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 课程地点：上海
培训目标:
以实战案例为背景，对采购谈判前、谈判中的要点进行分析，让学员基本掌握与供应商在合作前、合作中的谈判策略、方法与技巧；了解采购谈判与基于供应链成本控制为目标的谈判者使命，为未来供应链管理环境下的商务合作创造充分的条件。
课程对象: 采购管理、法务人员、销售人员、供应链管理者 课程大纲：
第一讲 基于共赢的采购谈判概述 什么是谈判？
采购谈判的三种场景 供应链合作关系的目标
从企业战略合作看共赢的采购谈判
第二讲 采购谈判的准备
一个高明的谈判者，即使在自己占尽优势的情况下，也会给对手留下一点利益，把它作为对未来的投资。 商务谈判风格 成功谈判的阻碍 谈判的步骤
采购谈判二步法将影响你的谈判地位 谈判规划
分清”红脸”与”白脸” 案例
一．谈判准备阶段 如何进行谈判方案设计
知己知彼：了解面对的风险，了解手中的筹码 谈判者的地位分析与应对策略
什么是谈判的整合性方法与分配性方法 何谓谈判的双赢
控制你的情绪,谈判态度决定谈判深度 谈判前的8项谋略 二．开始的求同阶段 附和你,我要我要的! 三．询价阶段
以质量为前提,以价格为中心的询价 供应商定价方法与策略有哪些？ 询价技巧
采购成本控制的重要一步
为什么说采购管理学的一大谎言是“供应商成本分
析”？
成本分析与了解供方商品价格成本组成的正确途径 供应商报价单的有效价值是什么？ 我们与供方谈什么？ 案例
第三讲 采购谈判过程技巧 一．如何谈价格
以成本为中心,以价格为导向的议价 讨价的策略 还价的策略
如何应对供应商一再提出涨价？遇到供应商强行涨价怎么办？ 案例分析
二．如何谈交货期
三．如何利用上级的权限进行议价 案例分析
四．谈判中的技巧应用
五. 谈判中如何掩饰自己的真实意图 倾听的艺术 发问的艺术 答复的秘诀 说服对方的要领
--不要期望在谈判中说服对方! 六.供应商的雕虫小技我清楚 ·供应商常用伎俩的应对策略 七.谈判中出现僵持怎么办
八.如何掌握卖方真实的销售心理 九．注重买卖双方的优劣势进行谈判 十．与供应商讨价还价的22种方法 案例
第四讲 谈判与签约
一．进入签约阶段的谈判 二．合同谈判
合同谈判的四大要素 合同谈判应遵循的原则
三．买卖合同履行中的风险与防范 买卖合同签定应注意的问题
质量出了问题找供应商谈什么？ 履约中的跟单催货找谁谈？
四．以供应链成本控制为目标的谈判 双赢、多赢的意义与误区
合作关系改善，谈判的另外形式 —-商务性会议与个别沟通 案例
讲师简介：Jack Zhu 朱老师
资深物流、采购与供应链管理专家，中国国际教育产业投资集团签约讲师、中国职业经理人CCMC培训与英国皇家物流国际认证ILT授证签约讲师、具有近二十年的著名日资、美资、德资跨国公司中国区及亚太地区供应链管理经验，先后担任采购工程师、采购经理、物流经理等职务。朱先生熟悉国外数种不同类型的企业物流管理模式，并对中国市场及国内企业的物流及供应链有着切身体会和深刻的研究，在此基础上，成功整理并开发出适合中国市场特点的企业物流管理体系，运用于企业实际工作，有效杜绝企业管理漏洞，大幅提升企业管理水平，效果显著。
朱先生长期从事物流与采购工作中，在物流配送、库房与仓储管理、供应商管理及评估、采购谈判等领域积累了丰富的领导、管理经验，尤其擅长建立企业物流管理（采购系统、仓储系统、配送系统等）工作流程及供应链模型，同时，作为上海市物流经理俱乐部及上海市物流学会跨国企业物流管理学组会员，2002年、2003年曾被特邀为年度EFG国际会议机构供应链管理首席讲师。
作为多家咨询顾问公司的特邀培训讲师，朱先生在制造型企业供应链物流管理、库存管理、供应商管理及评估等培训领域有丰富的授课经验，讲授公开课暨企业内训百余次；
曾经培训过的企业有：中国普天、德尔福、百事可乐、飞利浦、西门子、日立电梯、一汽集团、大唐电信、富士通、博斯特、中化集团、秦山核电站、广电、西岱尔、宝洁、三洋、安费诺等公司。
企业反馈：
供应商管理对企业从设计、制造、质量、服务都是至关重要的，找一个合适的供应商是可以减轻我们采购的各种负担，有助企业发展。 ——联合汽车电子 郭先生
深入浅出，受益很深，有机会希望再次学习其他相关方面的知识。 ——泛亚电子 陈小姐 气氛活跃，交流充分，案例典型，切会实际，受益匪浅。 ——烟草实业 张小姐
了解沟通的重要性，供应商管理全面，具体，便于公司实际运用与操作，内容丰富，充实。 ——大和热磁 龚小姐
物流采购谈判的十大技巧篇二：采购与供应商谈判技巧
采购价格供应商谈判技巧 课程介绍
采购人员几乎每天都在面对谈判，主战场是跟供应商之间就价格/成本、交期、质量、技
术，和其他的合同交易问题进行谈判；另外一个副战场是跟内部客户之间的大量谈判。从某
种以上来说，拥有高超的谈判技巧是采购专家的最大技能和利器。但实际情况是，大多数采
购员谈判技巧非常欠缺，在供应商面前非常不自信，严重影响个人、部门和公司绩效。 课程收益
通过两天的课程，可以：
1. 知道，做为采购员，如何跟供应商进行成功的谈判
2. 学习到，一次完整的谈判流程是怎样的，并做为采购专家如何策划和实施一次成功的
谈判
3. 掌握从采购的角度利用或回击双赢或竞争策略下的谈判战术
4. 掌握高阶谈判技巧：如何利用立场和利益打破僵局以推动谈判；如何管理采购谈判中
的信息；谈判中如何有效沟通；如何让步；如何增强个人的力量；如何跟强大的供应商谈判
5. 学习到谈判中非常重要的心理学的知识：了解你自己的谈判风格；如何说服他人；如
何控制情绪；控制情绪；如何建立关系
6. 知道，做为采购员，如何避免一些常见的错误，如何才能成为一个卓越的谈判高手
7. 建立起采购员谈判时候的应有的自信心课程特色
本课程高度互动，通过大量的采购谈判的案例分析，使参加者学完本课程回到工作岗位
后，参加者能够运用学到谈判理论、知识和案例到实际工作中去，增加自己的采购绩效，为
采购部和公司做出贡献。
通过课程学习，能够让参加者对自己有更加清醒地认识：谈判风格、谈判个性、目前的
谈判力；能够知道谈判中的一些本质的东西，从而让参加者参加完培训后，获得洞察人性的
许多东西，从而使得采购员能够满怀信心和自如的跟供应商谈判。 有大量的谈判表单和工具，以及测试跟参加者分享。课程大纲
一、采购谈判的综述
1. 采购谈判的规则
2. 谈判的5大心理基础
3. 采购谈判的一些“神话”
4. 采购谈判的7大要素
5. 采购谈判力大摸底
6. 优秀谈判者的11大特征
7. 采购谈判的一般流程
案例分析：角色扮演案例
二、采购谈判策划
1. 谈判的准备
? 了解供应商
? 了解谈判的人员，谈判性格大测试 ? 识别双方的谈判实力，了解采购方的筹码，和swot分析表 ? 分析价格和成本，了解价格和成本谈判的要点 ? 拟定谈判议题和目标，谈判目标矩阵设置
? 制定谈判战略，制定谈判必备三张表
2. 导入开局：如何开局；开局的要点
3. 启动：如何启动及其要点；如何获取验证信息
4. 激烈的讨价还价：如何打破僵局，如何向协议迈进
5. 谈判结束：如何结束谈判；谈判结束清单
6. 谈判追踪和评估阶段：何谓成功的谈判；如何评估谈判是否成功；谈判力进步测试案例分析
三、采购谈判战术－５２种战术
1. 双赢战术：不同阶段的29种战术的使用场合和注意事项
2. 对抗性战术：不同阶段的23种战术及其反制手段
3. 战术选择：你的战术倾向性测试，如何选择战术
四、采购谈判技巧
1. 立场和利益：如何利用立场和利益的概念管理谈判中的情绪和推动谈判
2. 管理信息的技巧：如何披露、获取信息，及其战略
3. 自我利益行为和伙伴关系行为：红蓝牌游戏；哈佛原则性谈判；普瑞特和鲁宾策略体
系
4. 谈判中的有效沟通：倾听；说话的原则；说活的绝对技巧（soften技巧、避免引起
矛盾的词、最有用的两个字、三个魔力词语）；过滤信息；如何阅读身体语言；如何识别对方
在撒谎
5. 如何让步：让步的策略；让步的心理；让步技巧
6. 增强个人“形势”的手法：个人的12种权利；增强个人力量的9大技巧；跟单一强
大供应商的2步谈判法
五、采购谈判心理
1. 谈判中的冲突和谈判风格：谈判风格测试；如何应用风格
2. 说服他人：说服他人的心理基础；说服他人的aces和greek技巧
3. 控制情绪：坚持己见能力测试；如何控制消极/敌意攻击行为；控制愤怒的21大技巧；
如何战胜谈判中的恐惧；控制你的生理反应的放松操
4. 关系建立：关系模型图；如何建立信任；跟供应商大交道的12大黄金定律 案例分析：角色扮演游戏讲师介绍：mr.jack luo机械工程学硕士、mba、注册采购经理人（c.p.m）证书国家注册质量工程师、六西格玛
（6-sigm）绿带、项目管理.现任某外资500强企业采购经理. 工作经历:曾在多家知名的世界500强从事采购和供应链管理工作，担任过采购主管、中
国区供应链经理、亚太区采购经理等职务。包括伊顿中国投资有限公司、3m中国投资有限公
司、德尔福派克电气系统有限公司等。对大型跨国企业的采购管理、运作有非常深刻的理解，
对诸如国际采购、采购本土化、采购部门建设有深刻的思考。 专长领域：采购谈判技巧、项目管理在采购管理中的应用、阻止价位上涨和执行成本优
化策略、供应商选择评估与管理篇二：战略采购管理与供应商谈判技巧战略采购管理与供应商谈判技巧
【培训目标】
本课程从企业采购成本分析到成本管理与控制控制----销售、生产、采购、物流、质量
管理等方面入手，从企业供应链管理的高度，以实战案例为背景，对采购谈判前、谈判中的
要点进行分析，让学员基本掌握与供应商在合作前、合作中的谈判策略、方法与技巧；了解
采购谈判与基于供应链成本控制为目标的谈判者使命，如何进行有效的采购成本分析，为未
来供应链管理环境下的商务合作创造充分的条件。
【培训大纲】
第一部分 战略采购与采购功能定位
一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题
二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应
三、必须从战略上处理采购跨部门协作
1、传统采购管理的4大误区
2、采购与pmc、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析
3、要搞好采购与pmc、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。
三、全球金融危机环境下战略采购必须解决的三大问题
1．如何从机构设置与采购功能定位上解决采购充当灭火队问题——采购部门的商务功能
如何与物流控制功能分离
2．如何强化内部跨部门协作，采购前期参与产品开发过程，降低采购成本从设计开始。
3．如何利用当前的有利形势，改变同供应商合作模式，实现企业利益最大化。 第二部分 强势供应商与弱势供应商的整合技巧
一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系
1、目前外协供应商存在的问题
2、供应商整合的概念
3、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别
二、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略
1、如何应对强势供应商
? 导致供应商强势的八大原因原因分析? 应对强势供应商的六大策略
2、如何整合弱势供应商资源? 弱势供应商从小到大，有弱势变强势的发展特点分析 ? 如何整合弱势供应商资源，规避合作风险从供应商开放做起。
3、如何同伙伴供应商进行长期合作? 伙伴供应商的特征
? 如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心竞争力。
二、全球金融危机环境下供应商整合的基本目标
1. 如何提高供应商集成能力，减少供应商数量。
2. 如何强化供应商过程控制，提高供应商产品质量、交货准确率和持续改善。
3. 如何提高物料免检率和实现“零库存”。
4. 如何同供应商一起解决质量、成本与交货期等问题，提升供应商的快速响应能力。
5. 如何使供应商单一供货向前期参与产品开发和提供技术支持转化
三、整合供应商、充分利用外部资源，实行双赢十大成功案例分析
1、 如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进
2、如何从采购管理向供应商过程管理转变
3、如何实现统一采购，做到统而不死，分而不乱
4、如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化
5、如何由注重自身成本向降低供应链成本转变
6、如何减少供应链中的不增值因素，实现供应链无缝隙对接
7、主装企业如何整合供应商物流资源，降低供应商物流成本
8、如何正确认识采购价格成本因素和非价格成本因素
9、如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力
10、如何从为库存采购到为订单采购转变 第三部分 询价、比价与供应商成本分析
一、询价技巧
1．如何在询价中使采购人员从外行变内行。
2、如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。
3、询价前准备十一项细节要求
4．询价的实用技巧
二、比价技巧
1、如何通过比质、比价、比服务进行筛选供应商
2、如何通过比价探究供应商底价
3、如何通过化整为零和化零为整地方法分析供应商成本构成
三、供应商成本构成分析方法
1. 如何对供应商供货成本构成分析（案例操作：如何分析供应商的成本构成变动和降价
潜力）
2. 如何根据产品不同市场周期的确定采购策略（案例操作）
3. 年度外协订货价格确定方法
4. 如何根据供应商成本指数变动对采购价格进行调整（案例操作）
5. 在对供应商比价过程中如何将非定量因素转化为定量因素
6. 供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法（案例操作） 第四部分 全球金融危机环境下如何应对不同类型供应商的谈判能力
一、全球金融危机环境下的采购谈判环境
1、 供应商的五大大弱势2、采购方的八大优势
一、成功谈判必须掌握的要素
1、 采购谈判的特点
2、 如何理解谈判筹码
3、 妥协与成功谈判
4、 如何正确看待输和赢
二、采购谈判为何常处于被动地位
1. 采购谈判常处于被动接受境地的原因分析
2. 如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约
3. 谈判中如何应对供应商垄断
4. 谈判中如何利用供应商资源，降低采购成本
1. 如何建立信任关系
2. 信任带来的利益
3. 建立信任如何规避风险
四、如何了解谈判对手的心理过程
五、成功谈判者的特征（案例分析）
六、成功谈判者的五大衡量标准（案例分析）第五部分 应对不同地位供应商的谈判策略
一、 获取谈判对手情报策略
二、 内部授权策略
三、 价格妥协与实行成本转移策略
四、 角色策略
五、 谈判进程与时间把握策略
六、 谈判地点策略
七、 议题与目标策略
八、 让步策略
九、 权利限制策略
十、 应对不同地位供应商的谈判策略
1、应对强势供应商的谈判策略
2、应对伙伴供应商的谈判策略
3、 应对弱势供应商的谈判策略技巧一：会说不如会听技巧二：先苦后甜
技巧三：以退为进
技巧四：“托儿” 第六部分采购谈判十大技巧及案例分析 技巧五：先斩后奏 技巧九：
打破僵局 技巧六：画饼充饥 技巧十：促成交易 技巧七：获取低价 技巧八：价格谈判 第七部分 模拟谈判——如何同垄断供应商谈判 （买卖双方分组模拟谈判）
一、 如何分析垄断供应商的优劣势
二、 如何谈判目标排序，如何预测对方目标
三、 谈判项目之间相互的价值关系与互换
四、 如何整合谈判资源，达到谈判目标
五、 各谈判小组的谈判结果评估 电子版附件（自带u盘）：《采购框架协议》、《采购管理办法》、《设备招标采购管理办法》、
《采购合同管理办法》、《供应商评估办法》
【专家介绍】 翟光明上海交大硕士，国家注册高级咨询师，国家采购物流师职业鉴定项目创始人，上海某企
业集团采购物流总监，兼任上汽集团培训中心、中德跨国企业培训中心、德国莱茵tuv、通
标sgs高级物流与供应链管理高级培训、咨询师。根据ts16949、iso-9000、gmp质量体系的
要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业（尤其是汽车业、制造、电子业）提供
包括供应商开发与管理、采购、生产与销售物流一体化、采购管理实务、采购谈判技巧、采
购风险管理与控制、、采购与供应商管理、战略采购与谈判技巧等课程培训和管理咨询近二十
多年，是国内仓储管理著权威家之一。任2007年中国制造业物流赴日本考察团团长。任07
年上海市教委重点项目“制造业物流实训中心”项目负责人， 07年中国制造业物流赴日本
考察团团长，09劳动部《制造业物料控制与仓储管理》职业培训教材编著、《采购与供应商
管理》教材主编。在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非
常丰富的实战经验，在国内生产型企业采购、物流与供应链管理培训和咨询界享有很高的知
名度。
曾服务的著名企业：汽车、机车业：上海大众、一汽集团、金杯通用、郑州宇通客车、上海联合汽车电子、
上海制动系统、宁波天合汽车、上海汇众汽车、埃梯梯汽车电器系统、上海依顿汽车、成都
艾特航空、上海纳铁福转动轴、中国弹簧厂、上海齿轮总厂、上海有色铸造、上海采埃孚、
襄樊东风康明斯、上海康明斯、重庆李尔汽车内饰、上海龙马神、宇通客车、东风（柳州）
汽车、徐州美驰车桥、上海万众国际空调、上海科泰交通空调、烟台铁姆肯轴承等、株洲电
力机车、株洲西门子机车、美国西屋机车公司（北京）办事处、南车集团资阳汽车厂、上海
通讯工厂、青岛庞巴迪等
物流采购谈判的十大技巧篇三：采购谈判实战技巧和方法策略培训
采购谈判实战技巧和方法策略培训
培训目的
1、掌握了解采购供应风险防范的意义
2、掌握企业采购风险的表现及防范措施
3、掌握采购合同管理的有关法律知识
4、掌握采购合同陷阱的表现及防范措施
5、掌握采购谈判实战技巧
课程内容
第一部分 目前企业采购供应面临的问题和风险
一、目前制造业采购供应面临的十大问题
二、采购供应的十大风险分析
三、如何加强采购风险管理与控制，维护企业利益
四、必须从战略上处理采购跨部门协作，降低采购供应风险
1、传统采购管理的4大误区
2、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析
案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。
3、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。
案例分析：某跨国公司如何解决全球采购中产品描述和质量检测一致性问题。
五、战略采购与降低风险必须强化采购的核心功能
1、对内协调需求与前期参与
案例分析：某企业采购与PMC、质保部等部门协作不良暴露出的问题
2、对外供应商开发、评估与资源整合
第二部分 采购合同、招标管理与采购风险防范
一、采购合同风险防范
1、目前企业签订和执行采购合同中存在的问题
2、《合同法》的基本原则
3、采购合同风险控制与案例分析
合同的主要条款
合同签订、更改、违约、担保等风险防范
项目采购、买卖合同、工程承揽合同及外包合同风险规避的成功案例分析
4、合同陷阱与防范案例分析
二、招标采购的分析防范
1、招标的方式及合理选择
2、招标运作的程序
案例分析：移动公司统一招标运作过程案例分析
3、招标与投标舞弊行为分析
4、如何防范招标中的风险
案例分析：中海油某公司招标管理办法案例分析
三、企业采购行为风险防范
1、企业采购外部因素风险
案例分析：某公司存在采购舞弊行为、供应商缺少诚信，合同条款存在漏洞，合同审核不严格给企业带来的损失
2、企业采购内部因素风险
案例分析：某企业技术部门指定供应商、产品品牌，造成采购处于被动地位的教训
四、企业采购风险防范与管理审计
1、如何搞好采购全过程、全方位的监督
2、如何防范采购舞弊
第三部分 如何整合供应商，降低采购成本
一、供应商整合与降低采购成本
1、目前外协供应商存在的问题
2、供应商整合的概念
3、如何突破供应商整合瓶颈，降低采购成本
二、供应商整合的基本目标
1.如何提高供应商集成能力，减少供应商数量
2.如何强化供应商过程控制，提高供应商产品质量、交货准确率和持续改善。
3.如何提高物料免检率和实现“零库存”。
4.如何同供应商一起解决质量、成本与交货期等问题，提升供应商的快速响应能力。
5.如何使供应商单一供货向前期参与产品开发和提供技术支持转化
三、整合供应商、充分利用外部资源，实行双赢成功案例分析
1、如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进
2、如何从采购管理向供应商过程管理转变
3、如何整合供应商资源，降低非价格因素成本
4、如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化
案例分析：重庆李尔汽车装饰如何以供应商等级评定为抓手提升供应商服务水平
5、如何由注重自身成本向降低供应链成本转变
6、如何减少供应链中的不增值因素，实现供应链无缝隙对接
7、主装企业如何整合供应商物流资源，降低供应商物流成本
8、如何正确认识采购价格成本因素和非价格成本因素
9、如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力
案例分析：上海大众汽车对供应商报价评价标准
10、如何从为库存采购到为订单采购转变
第四部分 采购谈判的矛盾之道
1、采购与销售：矛盾之道
2、企业采购之路径：谈判竞价与招标竞价
3、何种条件之下采购谈判有用武之地？
4、我们如何界定成功谈判的标志？
5、采购与供应间的相互依赖性与冲突性
6、谈判博弈的三大核心：信息、成本和效率
案例分析：某公司谈判的困境与反思的案例分析与启示
7、谈判信息对称性强弱对谈判的影响
8、采购谈判中的价值创造（双赢）思维
9、采购谈判中的价值索取（零和）思维
10、采购谈判的POS过程管理（准备、目标与策略）
11、谈判的前期准备与信息收集（SWOT）
案例：如何应用SWOT谈判分析工具的案例分析与启示
12、明确谈判双方的立场与利益
13、确定谈判的目标与范围（替代方案/底线）
14、计算交换筹码的货币价值
15.确定可能的谈判方案组合
第五部分 采购谈判策略
1、谈判中的权力关系与依赖性：感性与理性策略
2、谈判中的声誉、承诺、通牒和僵局
3、谈判中的策略模式与应用（互动测试）
4、谈判人员的能力结构与性格倾向
5、谈判人员的语言行为特质与沟通表达能力
6、获取谈判对手情报策略
案例分析：某公司谈判前期的信息准备过程案例分析
7、内部授权策略
8、价格妥协与实行成本转移策略
9、谈判进程与时间把握策略
10、.谈判地点策略
案例分析：某公司谈判策略与技巧的设计与实施案例分析
11、让步策略
12、权利限制策略
13、应对不同地位供应商的谈判策略
案例：某公司与强势供应商的谈判策略设计案例分析
顾问介绍
王大勇先生 有十九年的企业运营、管理咨询和职业培训经验。其管理咨询与培训领域涵盖了企业供应链管理、采购管理和物流管理等内容。
现担任中国物流与采购联合会采购与供应链专业委员会首席顾问，兼核心专家组组长。清华大学继续教育学院特邀讲席，美国供应学会ISM（Institute for Supply Management）注册采购经理C.P.M.认证项目主讲培训师，英国皇家采购与供应学会(The Chartered Institute of Purchasing and Supply)的中国顾问和主讲培训师，加拿大采购管理学会(Purchasing Management Association of Canada) 中国首席培训师。英国皇家物流与运输学会（The Chartered Institute of Logistics and Transport）的中国顾问和主讲培训师，国际运输与物流协会中国注册会员。中美采购年会特邀主持人与发言人。
曾担任SAP、ORACLE等多家高端管理咨询项目的资深管理顾问，主持过多家中外企业的管理咨询与变革项目。实战经验丰富，理论沉淀厚重。
王大勇先生曾与以下企业有过良好的管理咨询与培训项目合作：GE通用电气、 可口可乐、Nokia诺基亚、一汽大众、中国移动通讯、中海壳牌（SHELL）、中海油发展、国家核电、中国航空技术CATIC、伊利、蒙牛、恰恰食品、一致药业、先声药业、惠氏制药、ASTELLAS制药、紫金矿业股份、华新水泥股份、索爱、 DOCOMO通讯、德赛电子、丹麦GN通讯、中国普天、Owenscorning建材、法国罗地亚化工、新奥燃气股份、亚新科、曙光汽车集团、通用五菱、严锋伟世通、五菱柳机动力、VDO西门子、欧普照明、美克家居、中美大都会人寿保险、华润万家连锁超市、家得宝（天津家世界）、中国铁路建筑集团、长安民生物流集团、中国外运股份公司、长春一汽国际物流中心等。