香奈儿面试技巧
下面是博文学习网小编为你分享的香奈儿面试技巧，希望能够为大家带来帮助，希望大家会喜欢。同时也希望给你们带来一些参考的作用，如果喜欢就请继续关注我们博文学习网（www.hnnscy.com）的后续更新吧！
香奈儿面试技巧篇一：时尚行业的刁钻雷人面试问题
时尚行业的刁钻雷人面试问题
作为一个时尚行业小小过来人，在接触各大品牌的HR和从事面试培训和接过程中，我搜集到一些有趣的、刁钻的、甚至雷人的面试题，写出来娱乐大家的同时，希望给希望进入此行业的同学一些帮助和思考。
考察面试者对细节和产品的敏感度：美宝莲睫毛膏的毫升数？请问你今天的服装，搭配什么颜色的眼影会比较合适工作场合？如果是你是巴黎欧莱雅润养顺滑系列洗发水的产品经理，让你决定此款产品的所有规格的毫升数，会有哪一些数值？（大部分人都会往高了去想，别忘了那种5ml左右的小样/试用装） ……
考察对消费者的认知：日本/中国女性平均每天刷睫毛的次数？（100次 VS. 30-50次）中国男生一般是怎样去得到男士护肤品的？（让女友购买？自己去货架买？去柜台咨询美容顾问？……）中国消费者使用防晒产品的主要目的是什么？（防晒伤？防晒黑？）她们对防晒产品最大的顾虑是什么？（过于油腻？防晒指数高？……） ……
考察对市场/广告的敏感度和创意：巴黎欧莱雅清润系列的市场推广策略?如果给你300万经费，让你负责其大学校园领域的推广，你会做些什么呢？迪塞尔Diesel新上市的香水，英文名叫Only the Brave，你觉得中文名应该是？通过兰蔻、迪奥和香奈儿的广告，说一说这三个品牌的区别在哪？如果卡尼尔这个品牌需要一个全新代言人去代言它的美白系列，你会提议选谁，为什么？请翻阅你面前的时尚杂志，告诉我你最喜欢的广告和最不喜欢的广告，为什么？
考察销售技巧： 请直接演示把桌上这支兰蔻唇膏卖给荷包有限的年轻人？
如何说服一位从来不护肤的男士购买全套护肤品？
下面这些不一定只是时尚行业的公司会出的：
考察对数字的敏感度：突然问你，4×4×4×4×4×4是多少？再乘以4是多少？
考察家庭影响：请问你爸和你妈是干什么的？（查家庭出身?父母的职业对孩子的影响很大）考察推理能力：北京城区有多少棵树
如何估计某种溜冰鞋的市场需求
北京每年消耗多少Goodyear轮胎（这类题目，关键不在结果，而是你思考问题的思路和过程）
PS：如果你是男生，千万不要觉得有些问题奇怪。因为了解消费者是做好这行的关键，很多女生的产品也需要男生的视角去观察。哪怕你以后不去时尚行业工作，懂一些，以后陪女友逛街能看出一些所以然来，对方也会对你刮目相看。
香奈儿面试技巧篇二：香奈儿 公司招聘简章英文
香奈儿面试技巧篇三：奢侈品公司人力资源的问题研究
R公司人事管理问题及解决方案研讨
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我们所调查的公司名R (考虑公司商业机密，真实公司名称隐去，以此代号)，是一家奢侈品行业世界排名非常领先的集团公司，是瑞士证券交易所上市公司。
目前，R集团在全世界拥有数十个奢侈品牌，在珠宝、钟表、书写工具等领域有很强的优势，核心产品为珠宝、手表、书写工具以及时装。该集团在2013财政年度全球销售额为101.50亿欧元，比2012财政年度增长14%；其中以中国为主力市场的亚太区销售额占全球销售额的41%。按照产品分类，手表和珠宝的销售占据了总销售额的75%以上。整个业务呈现明显增长趋势。从销售渠道来划分，零售渠道贡献54%，批发占据46%。 17期第二组
该集团公司在中国员工数2000多人，组织结构以品牌独立事业部为主，相关支持部门，比如人事部，财务，后勤和物流部作为职能部门共享。
根据麦肯锡估计，中国的奢侈品市场在未来几年将持续向好。奢侈品市场近年来在中国扩张迅猛，但仍远远没达到市场饱和状态，到2015年，中国奢侈品消费总额加工达到1800亿元，并将超过日本成为世界第一大奢侈品消费国。目前爱马仕在中国有20家店，仍远低于其在日本的45家店。同样，香奈儿在日本有50家店，而在中国却只有8家。其它顶级品牌的情况也是如此：路易威登在中国已有36家店，包括北京和上海各有3
家，
这着实令人惊叹，但还是比不上其在日本的普遍程度：其仅是在东京就有12家店，在另外27个城市还有45家店。
同时，各奢侈品企业间的竞争也愈趋激烈，竞争已由产业技术和管理水平的竞争演变为企业人才的竞争，人才成为实现企业战略目标和可持续发展的首要资源。到2015年，中国奢侈品消费总量将占全球的29%。到时候，还有将近300家奢侈品公司陆续进入中国市场，国内将需要4.5万奢侈品管理人才，这使得整个行业人才缺口明显，尤其是管理岗位人才极度缺乏。能力全面的本土化人才，对奢侈品业来说，成为了"奢侈"的资源。
身在“江湖”的R公司在中国是否也在人才之战感同身受呢？ 让我们一同走进这家顶级的奢侈品公司， 一探究竟。
问题一： 奢侈品行业招募人才困难。
人说外行看热闹内行看门道。 奢侈品行业近年风生水起，高利润高回报；从业人员光鲜亮丽，收入丰厚；所接触的客人非富则贵，工作几年便能人脉亨通，长袖善舞。但事实并非如此，奢侈品行业亦有奢侈的累。
第一累：人才结构性供应不足。奢侈品行业50% 的从业人员是一线的门店销售人员，对于他们的年龄、外表、语言等综合素质要求高；
调查表明奢侈品从业者相对年轻，以21-30岁的为主，其次是31-40岁的且多为奢侈品牌的骨干,位居中高层管理者。
从学历来看以本科学历为主(68%), 17%的从业者拥有研究生(含硕士、MBA、EMBA)学历, 仅有15%的奢侈品从业者学历是在本科以下水平。近年来，更有大量海归人员充斥到门店销售队伍中。
除去以上两点，因为奢侈品的特性，无法回避地挑剔应聘人员的外貌谈吐气质等硬件条件。 在以上重重门槛的过滤下，真正能符合要求的人才基数已经很小。更何况能达到这些要求的优秀年轻人必然也是其他行业争抢的香饽饽。随着国内奢侈品门店的急速扩张，人才的供应不足问题已经越来越显现。
第二累：大牌高调受捧 副牌弱势遇冷
奢侈品品牌就是一切。 对于公司来说每个品牌所带出是适合其受众的产品，有各自的特点和买点，最终以盈利为目的。但对于消费者和未入行的应聘者来说，他们的认知是主观的，哪个品牌广告多，历史长，口碑好，我就喜欢哪个。同样道理，在招聘过程中，对于那些耳熟能详的，众所周知的品牌，应聘者的认可度就高，光环效应驱使他们选择那些品牌。而那些所谓副牌、二线品牌或是新兴品牌则无人问津，即便使用价格杠杆（薪资）也收效甚微。
手心手背都是肉。平衡各个品牌的人才需求着实让HR头疼。
第三累：招聘渠道陈旧
大多数奢侈品真正进入中国直面消费者是在2000（年代），在此之前都是通过代理渠道进行产品售卖。进入中国初期消费群体小而精，人员需求少，只需给予高过市场价格的福利待遇自然有人才愿意加入，因此在招聘的市场培育、人才储备体系并没有花太多的精力和投入，甚至在某些公司在华未设立人力资源部门而仅有薪资行政功能。然而，国内奢侈品消费超出预期的增长即刻把无系统的人力资源管理暴露了出来。细节到招聘的话，奢侈品行业过于依赖猎头和外包服务， 疏于或说是不屑开发其他招聘渠道。 而今看来在这方面是远远输于其他行业了。
针对以上几点，有如下建议：
第一， 将品牌带入校园。
这里我们不是说简单的校园招聘，而是在招聘之前针对“大学生”这个最大人才供应基地进行市场培育。无论是冠名公益活动、配合专业的企业宣讲、还是设立品牌教育基金，通过各种市场行为，把“招聘”作为企业公关的覆盖领域。让学生在择业之前就熟悉了解奢侈的品牌概念，企业文化和招聘要求。先入为主，抢占先机。
第二， 建立跨品牌招聘培训及晋升体系
在各个品牌之间达成共识，人才储备培训以集团为单位并为所有品牌提供服务。在员工完成了基础的公共的技能培训后，可选择进入品牌轮值体系 - 即在指定品牌（三个以内）进行基础岗位轮岗并完成业务目标。 能够合格完成轮岗并达标的员工有优先选择其他品牌门店的权利同时也作为日后升职的必要条件。 打破品牌之间的墙，让员工由被动到主动地去理解品牌的差异，排除偏见客观地评价优劣势。创造机会让品牌和人才之间做双向选择。当然这与企业品牌产品战略、人力
第三， 招募90后的新战略
奢侈品行业从来讲究“创意”和“概念”，如果能把这些优势稍加运用到招聘活动上，对于热衷新事物的年轻人来说将是致命诱惑。 招募广告发布渠道是否能迎合新人类的阅读习惯和趣味？是否能利用社交媒体？面试环境和方法能否区别于传统，不拘泥于在办公室里填表格，是否可以在产品展会上，品牌活动中？ 评价方式也应多加考虑应聘者的兴趣、生活态度与品牌理念相一致，且在这方面与应聘者多交流，增加认同感。
问题二： 人才留用和人才流失率高的问题，包含竞品开店，用更高的薪酬吸引，拉高用人成本。
奢侈品行业的销售模式，特别是零售店的销售有明显的特征，那就是“客户关系管理”，通常奢侈品购买的用户会“绑定”一位销售顾问或店长，在重复购买和新品上市，“回头客”的贡献也是非常重要的销售额来源，所以门店里的员工对于销售起到至关重要的作用。 奢侈品行业“圈子”不大，奢侈品公司运营模式也有很多共性，门店也都明显扎堆在一些高端商务区域，大家也都“低头不见抬头见”。 一旦竞品争品牌公司率先开发新的地盘，酝酿新的门店，这些公司会优先接触和聘用对手的有经验的人员，可以快速地把门店运转，抢占生意和先机，而且会随着带走客观的“绑定”客户。 所以，在奢侈品行业里，本身人才就相对宝贵，流失对公司带来的损失会显得比很多其他行业更明显。
第一、强化预算管理，控制总人力成本。
提高个人单位“生产效率”，控制用工人数，在有限的总人力成本范围内通过控制用工规模让个体获得有竞争力的薪资。岗位设置要科学、合理，兼容性的工作内容近可能合并，尽可能控制岗位数。当然控制岗位数不是让工作留空白，要做到事事有人做，做到让每个岗位能有充足的工作，且岗位之间减少交叉重叠，防止工作过程中的责任职责不清，减少推诿。控制总人力成本，组织的架构的设计、部门工作的分工、岗位职务说明书工作内容的描述，类似基础性工作最关键，近最大可能进行组织架构的扁平化设计，减少层级，提高效率，同时能控制岗位数，控制用工规模。岗位承担职责与责任大、工作内容多和复杂，该职位理性匹配高的薪酬，能提高竞争力，让适应该职位要求的员工在该岗位工作，也容易体现成就感和价值。
第二、设定科学的岗位薪资体系和激励机制
控制人力成本在总收入中的占比，降低比重，控制人力成本。岗位薪酬待遇主要包括工资、福利和奖励，岗位薪酬、福利的控制原则在前述1的已经做了说明，就奖励，设计岗位KPI指标，将指标与奖励挂钩，充分进行预计投入奖励发生的边际成本与指标实现后预计产生的边际效益分析，奖励是产生效益的情况下才会发生这部分成本，通过该方式能控制人力成本在总收入中的占比，实现有效控制人力成本。
第三、营造良好的发展和成长环境。
员工工作需要获得相对稳定的、达到一定期望要求的薪酬待遇，但企业在待遇上永远无法满足员工全部，当支付10000元，他可能认为12000元才合理，包括奖金也是一样，所以只能是相对合理。所以要留住人才，除了有一定竞争力的薪资待遇外，员工关注个人未来，企业需要关注员工职业生涯规划，并引导员工做好职业生涯规划，结合企业的发展，将员工的职业发展规划与企业的发展需求统一起来，企业为员工职业生涯发展创造环境，让员工在为企业“做事”的过程中获得成长。工作的机会、做事的机会，也是成长的机会，员工去留的选择会权衡工作平台能否为自己积累“能量”，也会思考能否获得不断成长的