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企业文化企业基本规章制度等属于

发布时间:2021-06-21 01:56:59 影响了:

企业文化企业基本规章制度等属于篇一:公司企业文化管理制度

公司企业文化管理制度

1、目的

为了有效的维护企业文化的执行,加强员工对公司企业文化的认知程度,把企业文化推上公司战略管理日程,特制定本制度。

2、适用范围

本制度适用于对公司企业文化的执行管理。

3、职责

公司所有员工负责本公司企业文化的维护和贯彻执行。

综合管理部负责相关企业文化宣传栏内容提供及更新。

各部门主管负责本制度的确认执行。

人力资源部负责本制度的编制、审核、监督执行。

总经理负责本制度的批准执行。

4、定义

企业文化:包括企业精神文化、企业制度行为文化和企业物质文化。 企业精神文化层:包括企业的核心价值观、企业精神、企业道德等在生产经营中所形成的企业意识。

企业制度文化层:包括企业制度文化、企业目标、企业文化活动等以动态形式存在的文化。

企业物质文化层:包括企业器物、企业标识、生产环境、生活环境等构成的器物文化。

5、具体内容

5.1 企业精神文化管理

5.1.1 企业精神文化层:是企业的思想,是员工内心的认识,是企业的信仰和追求,起到聚合员工之心的作用。

核心价值观:用责任托起隆达的未来

企业使命:奉献绿色能源,共建和谐未来

企业精神:实干创未来

企业愿景:同类机组国内一流

企业宗旨:科技隆达,绿色隆达,人文隆达

经营理念:为股东创造利益,为员工创造前途,为地方创造繁荣

5.1.2 企业文化宣传

5.1.2.1利用网络宣传。网络宣传是公司对外形象宣传的方式,在信息高速发展的现在,网络宣传已经成为每一个公司企业文化宣传不可忽缺的一部分。同时网络也可以作为员工与高层管理者交流的一个通道,我们可以设置总经理与员工交流版,员工可以用不计名的方式提出自己的一些想法和建议。由公司综合管理部负责策划并实施。

5.1.2.2建立企业文化宣传栏。企业文化宣传栏是公司对内对外的窗

口,也是公司员工了解公司动态、决策的窗口。主要包括:

“总经理致词”体现了总经理对公司过去的总结,对公司未来的规划以及对公司员工的期盼。由公司总经理负责提供,每年调整一次。

“公司简介”是对公司发展情况的基本介绍,是让新进员工以及外来人员了解公司的一个窗口,由公司综合管理部负责提供,每年调整一次。

“公司大事记及荣誉”是公司发展历史的记录,是员工荣誉感的源泉。由公司综合管理部负责记录并提供,每半年更新一次。

“公司组织架构及人力资源一览表”是公司的基本架构及公司的基本人员情况,也是新进员工了解公司、熟悉公司的一种渠道,由公司人力资源部负责制定,并根据公司人员变动情况更新。

“公司动态栏”是关于公司近期发展目标及规划,以及公司高层决策基本情况的体现,是公司所有员工了解公司决策,制定自我工作方向的一个基准。由公司综合管理部负责提供并及时更新。

“公告、通知栏”是公司最新的决议事项,是员工及时了解公司相关政策、决定的通道。由公司综合管理部负责提供并及时更新。

“典范标榜人物”是公司对优秀员工的一种肯定,同时也是公司新老员工工作的动力以及目标,是对所有员工的最好激励。

“培训专栏”是公司增强员工素质,为员工职业生涯发展进行规划的最直接体现,也是员工自我发展所迫切需要的。由公司人力资源部根据部门及公司培训计划拟定,通过培训专栏,让员工了解培训内容的概况,并

号召员工积极参与。培训专栏内容每月更新一次,由公司人力资源部协助综合管理部更新。

“文化活动栏”是公司发展员工业余生活,提高员工积极性,加强员工生活质量,促进公司与员工之间的沟通的最好途径。如公司的厂庆、春游会、定期的文娱活动、春节联欢晚会、员工生日宴会等,由公司人力资源部拟定活动的时间安排及具体实施计划,经总经理批准后,安排全体员工参加,活动内容应有创新,吸引员工踊跃参与。

政治新闻”、“时事”、“体育、娱乐”是员工了解国内国外新闻、时事的途径,同时也是为员工提供休闲的一种方式。由公司综合管理部负责提供相关的报纸、书刊供员工阅读。

“理念识别(MI)”即公司宗旨,是公司发展及行动的指导原则,是公司的战略发展目标也是公司和员工共同追求的方向。由人力资源部同负责提供,并根据公司相应阶段的发展目标及时更新。

5.1.3 企业文化活动

公司每年举办一次文体比赛活动,每年安排优秀员工于五一长假或国庆假期外出旅游一次,每年举行一次技术、技能大比拼活动、每月从基层一线推荐10名员工与公司领导进行思想交流。

5.2 企业制度文化管理

5.2.1企业制度文化层:是企业员工在具体工作中应用的文化,是企业制度内涵真理被员工心理接受、并自觉遵守的结果,它对企业员工起到规

范的作用。

管理理念:高严细实抓管理,持之以恒求发展

安全理念:今天的隐患,明天的灾难

科技理念:汇聚全员智慧,追求科技领先

人才理念:人才为企业提供发展动力,企业为人才打造成长平台 学习理念:智慧源于学习,知识成就未来

5.2.2 企业制度有:行政办公管理制度、财务管理制度、技术管理制度、生产管理制度、企业文化建设管理制度等。

5.2.3公司各种规章制度是企业文化执行的基础,是企业文化得以贯彻实施的基本保障,公司员工应该严格遵照执行,若有违反,按相关规定予以处罚。

5.2.4生产管理:在有效的成本控制下,在提高员工工作效率,加强生产技术和生产效率的同时,实施对生产过程中安全的全面监控和安全关键设施的建设和维护,是我们生产控制的基本步骤。如何有效的降低管理成本和生产成本是管理部门的首要职责,当然必须在保障员工合理待遇的基础上降低成本。加强岗位技能培训是加强生产技术和生产效率的有效办法,同时也是控制生产成本的可行方法。坚持安全生产,是我们公司一直坚持的基本原则。具体操作见相关管理制度。

5.2.5 企业目标

企业文化企业基本规章制度等属于篇二:《企业文化》问答题答案

《企业文化》课程总复习内容(参考答案)

(201106半开卷考试)

二、理论运用题范围:

1、企业文化理论的核心是什么?(例:分析说明其在实际中是如何具体运用的)P32

答:企业文化理论的核心是以人为中心,尊重人,信任人,把人放在企业管理的主体地位上,强调文化认同和群体意识的作用,反对单纯的强调管理,注重在吸取传统文化界精华和先进管理思想的基础上,为企业建立明确的价值体系和行为规范,以此实现企业目标和个人目标的有机结合,实现企业内部物质、精神、制度的最佳结合动态平衡。(例如,公司(企业)通过环境布局布臵、形成和执行制度、开展系列活动等都是具体的运用,其中必然反映企业文化理论的核心内容。)

2、企业文化体系包括哪些内容?各部分内容所处的地位是什么?P35-36

企业文化体系包括四部分内容:

(1) 企业整体价值观念。它是指企业的基本信仰、追求和经营管理的基本理念。主要解决办企业是为了什么?企业追求什么样的目标?企业倡导什么、反对什么?企业的经营指导思想是什么?

(2) 企业精神。它是企业规范化和信念化了的意识的表现,反映企业经营管理中积极的主导意识,它与企业整体价值观念是紧密相连的。

(3) 企业伦理道德规范。它是调整企业人与人之间关系的行为规范的总和。它以公众舆论、规章制度等形式表现出来,并对规范员工的个体行为,协调全体职工的行动,保证个人目标同企业目标的一致性起着教育、引导和制约的作用。

(4) 企业风貌与形象。是企业从事生产经营活动和管理活动所表现出来的外部行为特征、视觉特征以及企业风格、风气、传统、习惯等,表现为企业在社会上的知名度、美誉度、忠诚度的大小和企业内部精神面貌的好坏。取决于企业整体价值观念和企业伦理道德规范。

企业文化构成体系的四个部分在企业文化整体中所处的地位分别是:企业风貌与形象处于企业文化结构的表层,它体现了企业文化的整体风格与品位,也以一种特有的氛围对组织成员起着影响、感染、教化和引导作用;企业伦理道德规范处于企业文化结构的中层,它直接把深层文化转化成一种成文或不成文的规则,对组织成员的言行起着引导和制约作用;企业整体价值观念和企业精神处于企业文化结构的深层,它是企业文化的核心,决定着整个企业文化的方向、本质、层次。

6、企业文化的冲突与企业文化的选择二者之间的关系。P105-110(例如,请结合?国美并购永乐?材料,分析说明企业文化与企业的冲突表现)

答:企业文化冲突指企业文化发展过程中不同特质文化在相互接触、交流时所产生的撞击、对抗和竞争。企业文化冲突产生的原因主要是:由不同类型、不同模式、不同行业、不同区域、不同历史阶段的企业文化的不同特质所构成的基本价值观之间的过分悬殊造成的。

企业文化冲突的表现形式:

1、企业主文化与亚文化的冲突。关于企业文化内部正统与异端、新与旧之间的冲突与对立,大致有几种情况:

(1)企业主文化已变成病态文化,它或者是由于以往企业的主要领导者的固执己见、刚愎自用,或者是由于企业文化环境系统发生变化所造成的;

(2)企业主文化已达到健全的、优秀的、高度成熟状态,不过这种文化已经经过了企业文化成长的几个阶段,正在慢慢地失去文化上的优势;

(3)企业主文化已经演变成为过时的、陈旧的、衰败的文化,企业亚文化在企业陷入严重危机的情况下仍旧没有适当的机会击败企业主文化,因为企业整个大权仍旧掌握在旧有企业文化信奉者的手中。

2、群体文化与个体文化的冲突。主要冲突情况有:

(1)外来的文化个体在尚未熟悉企业文化、尚未被企业文化共同体认同时的文化冲突;

(2)在同一个企业文化共同体中,由于利益要求造成的企业个体文化与群体文化的冲突;

(3)在同一个企业文化共同体中,由于观念、认识原因造成的企业个体文化与群体文化的冲突;

(4)企业群体文化落后、保守、陈旧、过时,从而使企业群体文化已远远不能适应活跃的、先进的企业个体文化的需要;

(5)企业个体文化完全基于个人意愿、偏好,无视企业全体利益、企业他人利益,从而形成与企业群体文化的对立与冲突;

(6)企业个体因对企业群体代表或企业群体象征的不满、反感,引发了对企业群体文化的反感和不满,从而导致企业个体文化与群体文化的冲突。

企业文化选择是指企业文化运动的客观功能,它总是对同质文化中的历史成份和现实成份进行筛选,有选择地积累和储存适合企业发展需要的部分,摒弃不适合企业发展需要的部分。

企业文化选择的客观标准是:企业基本价值观。企业文化选择过程的实质就是企业文化的冲突过程。企业文化选择与企业创新:企业创新与企业文化有着十分密切的关系。必须从一切是否有利于企业创新的角度考虑企业文化的选择。

(2006年国美收购家乐引起市场家电零售行业的波澜,企业文化的冲突选择将直接影响合并后是否能取得预期的效益。

1. 企业文化与亚文化的的冲突。国美收购家乐涉及文化整合,而文化整合是一个过程。

2. 群众文化和个体文化的冲突,不同企业变化背景的有着不同的团队精神。虽然企业并购必须注重组织系统、运行程序、操作步骤及未来的发展战略、品牌建设等诸多内容,但?人与事?之间关系,并非按既定目标就可轻易解决。认同和抵触是企业发展的关键问题。认同是企业发展的基础,抵触是企业发展的大忌。

3. 企业文化精神的互补,企业并购最大的障碍是?文化和人?的品牌企业文化既有相同处,也有不同处,各有优势和劣势。因此,在此过程中要将两企业文化冲突和抗阻减少到最低限度,并逐步形成合并后文化的认同感。使企(来自:www.hnnSCY.cOm 博文学习 网:企业文化企业基本规章制度等属于)业在统一的价值观指导下形成有机整体,从而提高企业和职工的效益,最终达到双赢。

4. 企业合并后新的经营模式将推动企业文化的整合和发展。经营风格上可逐步实现差异化;品牌战略上可逐步实现多元化;营销战略上可逐步实现个性化。经营模式的变化既是企业文化整合的结果,也是推动企业文化发展的必要条件。)

7、日本、美国和欧洲国家企业文化的特征分别是什么?P165-166,172-173,176-177

答:日本企业文化的特征

1、强调经营理念的重要性。日本企业一向非常重视经营理念,强调通过优良的产品、周到的服务来服务社会,从而赢得社会的好评,以延续组织的生命。日本企业特别强调追求经济效益和报效国家的双重价值目标,这一点是它区别与西方企业的根本之处。

2、重视团队精神的发挥。日本企业的团队精神是非常著名的,并且也是有实质性内容的。它以终身雇佣制、年功序列工资制、企业组织工会制度为保障基础的。这三项制度就好像三条无形的绳索,把员工们捆绑在一起,使他们团结一心,为企业竭尽全力。

团队精神在具体的经营管理活动中的主要表现如下:(1)提倡集体主义精神;(2)提倡着眼于人的管理方式,让员工感受到企业的温暖;(3)激励制度主要着眼于团体,而不是个人。

美国企业文化的特征

1、突出个人能力。这种个人能力主义的文化在企业经营管理中具体表现为三点:1)尊重个人的尊严和价值,承认个人的努力和成就;2)强调个人决策和个人负责;3)企业的奖励也是针对个人的。

2、强调理性主义。理性主义的企业文化根植于美国理性主义的民族传统,发端于泰罗的科学管理。它的具体表现是:1)求实精神比较强,形式主义和文牍主义较少;2)有较强的行动意识上,他们既直言,更重实;3)提倡科学和合理,重视组织机构和规章制度的作用。

欧洲国家企业文化的特征

1、强调理性主义和创新、竞争精神。

这种精神突出表现在以下三个方面:(1)注重建立灵活多样、讲求实效的组织机构和制度;(2)重

视研究开发和引进国外先进技术;(3)重视制定着眼于世界市场的企业战略。

2、重视员工的"参与管理"

欧洲许多国家的政府用法律形式规定了员工在企业中应该发挥的作用。

8、企业文化与企业管理的关系如何?P183-184

答:企业文化与企业管理两者关系可概括为以下几点:(1)管理是一种文化;(2)文化是管理的母体;

(3)文化制约和影响着管理和管理的实践模式;(4)任何一国的企业管理总是与本国的文化特色相结合。

10、企业形象识别系统有哪些构成要素?谈谈你对该系统的理解。P237

答:企业形象既是文化的具体体现,也是非常宝贵的无形资产。企业形象需要设计,设计过程是一个完整的系统性活动,是一种新文化的营造过程。实践证明:企业形象设计是提高企业经营管理水平的有效战略,得到国际企业界的普遍重视。该系统的构成要素是:理念识别系统(MI)、行为识别系统(BI)、视觉识别系统(VI)。

企业形象识别它把企业及产品形象中的个性和特色有效地传达给一切可接受信息的消费者。使其对企业及产品,产生的统一的认同感和价值观。从而达到促销的目的。其内容是理念识别系统。行为识别系统、视觉识别系统上三个部分组成,三者相互独立又相互作用。形成一个有机整体。带动企业经营发展。塑造一个完整,统一稳定的企业形象。

三、案例分析范围:

案例分析1.成败萧何:赌场文化毁了安然

通常人们认为企业之间的竞争就是产品竞争、质量竞争、服务竞争和技术竞争,但实质上是企业文化的竞争,因为竞争的具体参与者、组织者都是企业人,而企业竞争力的背后有一种文化力在支撑着,可以说企业文化左右着企业的沉浮。这一看法可以从美国企业文化的案例中得到实证。

一、背景介绍

通过合并,肯尼斯〃莱1985年创建安然公司(Eon)。十多年时间里,安然迅速发展成美国能源业的巨头,一度成为世界上最大的天然气交易商和最大的电力交易商,鼎盛时期其年收入达1000亿美元,雇用2万多员工,其业务遍布欧洲、亚洲和世界其他地区。

2001年2月,肯尼斯〃莱(Kenneth Lay)把首席执行官的位臵交给了杰夫〃斯基林,但是斯基林在2001年8月突然辞职,肯尼斯〃莱不得不再度出任首席执行官,直到2002年1月离开。

2001年年底,安然公司财务欺诈、债务问题曝光。该公司29名高级主管在股价崩跌之前已出售173万股股票,获得11亿美元巨额利润。而该公司的2万名员工却被禁止出售大幅贬值的股票,使他们投资于该公司股票的退休储蓄金全部泡汤,损失高达数十亿美元。

二、赌场文化毁了安然

安然公司曾辉煌过、被追捧过,还被视为新经济浪潮中的楷模,成为哈佛商学院的范例,但最终安然失败了,并成为美国有史以来最大的破产公司。安然的崩溃并不仅仅是因为假账,也不全是高层的腐败,更深层次的原因是急功近利、贪婪冒险的赌场文化使安然在走向成功的同时也预掘了失败之墓。正如一位美国学者指出的,安然的文化氛围里有一种赌场气氛。

安然的核心文化就是赢利,甚至可以说是贪财。在安然,经营者追求的目标就是?高获利、高股价、高成长?。《财富》杂志撰文指出:正是由于安然公司的主管们建立了以赢利增长为核心的文化,经理们才有了很大的动力去涉险,安然追求的目标最后也只剩下一个,那就是赢利。

安然的公司精神就是冒险。安然鼓励的是不惜一切代价追求利润的冒险精神,用高赢利换取高报酬、高奖金、高回扣、高期权。安然甚至把坚持传统做法的人视为保守,很快将其?清理?出去。同时安然内部不断地进行着?大换血?,而招进的新人大多是工商管理硕士,一进门就会立即获得五百万元的炒作能源期货大权。

安然衡量成功的唯一尺度是金钱。安然强调个人英雄主义而破坏了企业赖以存在的基石——团队精

神,使得安然的员工之间更多的是竞争,而不是合作。

随着安然、世通、环球电信等一连串假账丑闻的败露,各种新的法规也相继出台。而严格执法固然重要,但企业重塑文化、构筑道德防线也尤为重要,不失为自律治本之举,因为丑闻无不是贪婪冒险所致,在他们的背后往往是类似安然的赌场文化,如癌细胞一样侵蚀了企业的骨架,像病毒一样腐蚀了企业的灵魂。华商证券专家申湘如女士指出:人们可以设立各种不同的制度和法律,但是一个社会只贪爱钱财而不注重道德和操守,那么再完美的制度和再严格的法律也无法管束贪婪与恶行。

思考题:

① 安然当时企业文化的特点是什么?

答:安然的核心就是盈利,经营者追求的目标就是高获利、高股价、高成长、2.安然公司的精神就是冒险,鼓励不惜一切代价追求利润的冒险精神。用高赢利换取高报酬、高资金、高回扣、高期权。3.安然公司衡量成功的唯一尺度是金钱。强调个人英雄主义而破坏企业赖依生存的团队精神。员工之间更多的的是竞争,而不是合作。总之,安然公司的企业文化是消极的企业文化。

② 请分析安然倒闭的文化因素。如果你是安然的CEO,将如何进行企业文化的转型?

答:企业之间的竞争实质上是企业文化的竞争。企业的竞争力的背后有一种文化的支撑。左右着企业的沉浮。安然公司首位是世界上最大的天然气交易商和最大的电力交易商。是非常辉煌的企业和楷模。由于在市场经济利益驱动下,安然公司为了赢得更大的利益。采用了赌场文化,急功追求等。使得企业文化变成了,赢利、冒险、金钱侵蚀了企业的灵魂,从而走向了破产的倒闭。如果我是CEO。对于企业文化将采取了以下做法。

1.企业追求利益最大化但决不是贪财,作为企业文化的核心。和经营者追求的目标,必须要明确,高利益和风险是双刃剑,企业文化的定位必须结合企业自身的经营发展目标而确定。

2.企业的创新和冒险。是两个不同的概念。创新是在吸取各个方面成功经验的基础上,通科学的判断和决策。促进企业进步和发展,而冒险则反之。因此,要在吸取传统经验的做法上,开辟新的创新思维,在创新的过程中人的决定因素,而人的因素调动就是要通过企业文化来凝聚,并发挥积极性。

3.个人作用和团队精神。发挥个人的作用和团队的作用,是企业文化的重要内容。因此,在设计企业文化过程中,既要发挥个体的作用,又要展示团队的精神。通过企业文化建设,促进企业效益的提高,从而真正形成抵抗市场风险的能力。

案例分析2.沃尔玛的企业文化

沃玛特创业之忉,零售业市场上已经存在了像凯玛特、吉布森等一大批颇具规模的公司,这些企业将目标市场瞄准大城镇。像凯玛特商店是绝对不会到5万人口以下的小镇去开店的,他认为,那里没有零售业市场,就是地方性连锁的吉布商店开店标准也要有1万人以上的城镇。

萨姆·沃尔顿敏锐地把握住了这一有利商机.他认为,在美国的小镇里同样存在着许多商业机会。当时,随着城市的发展,市区日渐拥挤,市中心的人口开始向市郊转移,而且这一趋势将继续下去,这给小镇的零售业发展带来了良好的契机;同时,汽车进入普通家庭,增加了消费者的流动能力,突破了地区性人口的限制。用萨姆的话说就是“如果他们(消费者)想购买大件,只要能便宜100美元,他们就会毫不犹豫地驱车到50公里以外的商店去购买”。小镇上的这种强烈需求为沃尔玛奠定了创立与发展的基础,而竞争对手对该市场的忽视则加速了沃尔玛的繁荣。

萨姆采取的策略就是:先进军小镇,占领小镇市场,再逐渐向全国推进,以形成星火燎原之势。具体实施时则以州为单位,抢占几个小镇”据点”,然后一县一县地填满,直到整个州的市场饱和,再向另一个州扩展。就这样,从一个县到一个州,从一个州到一个地区,再从一个地区推进到全国。在这个过程中,萨姆坚持即使少于5000人的小镇也照开不误,这就为沃尔玛的扩展提供了更多的机会,而这些机会正是凯玛特这样的大型廉价商店拱手让给竞争对手沃尔玛的。这样,萨姆成功地利用了小城镇这个被其他零售商店所遗忘的细分市场,同时又避开了其他零售商的激烈竞争。在萨姆采用该战略之初,许多零售业同行将沃尔玛描绘成一群偶发奇想而进军小镇的“乡巴佬”,然而正是这群“乡巴佬”迅速发展成燎原之势,在潜移默化中占领了全国市场。萨姆的战略大获全胜。为顾客节省每一分钱,萨姆·沃尔锁将

“低价销售、保证满意”作为企业的经营宗旨,并将这条原则写在Wal—Mart的招牌两边。萨姆认为,低价销售代表着零售业未来发展的方向,只有实行“真正的低价”,才能赢得顾客。这是沃尔玛在零售业市场中战胜强大竞争对手,脱颖而出的另一重要原因。

在沃尔玛的经营中,萨姆坚持每一种商品都要比其他商店便宜,他提倡低成本、低赞用结构、低价格,让利给消赞者的经营思想。为此,萨姆付出了艰辛的努力。在创业之初缺少资金的情况下,萨姆带领员工自己动手改造租来的旧厂房,研究降低存货的方法,尽己所能降低费用,为实行真正的折价销售奠定成本基础。萨姆将沃尔玛的目标利润定在30%,现在则进一步降到22%,而其他竞争对手仍维持45%的利润。他们不愿把一件原卖8美元的罩衫卖到5美元,但沃尔玛就这样做了。这就为萨姆争取了大批的顾客。

另外,萨姆在1983年又开办了萨姆俱乐部,这是实行会员制的商店,每个顾客只要交纳25美元就可以拥有会员资格,以批发价格获得大批高质量商品。可以说,萨姆俱乐部的商品销售利润是微乎其徽,仅为5%--7%,但这一超低价的实施带来的却是销售额的大幅增加。目前,萨姆俱乐部的销售额已达100亿美元,拥有217家分店和巨大的发展潜力。

当然,萨姆的最低价原则并不意味着商品质量或服务上存在任何省工减料的情况。萨姆对其员工的满意服务极为自豪:“只要顾客一开口,他们马上就去做任何事。”他认为,顾客应当从沃尔玛获得低价高质的服务,这是沃玛特创立与发展之本。

萨姆坚持“低价销售,保证满意”作为沃尔玛的经营宗旨,而要做到低价,就必须降低成本。当时,多数零售商的货源完全来自中间商、批发商或分镐商,他们要从中收取15%的佣金。萨姆绕开这些中间商,直接从工厂进货,大大减少了进货的中间环节,将价格压至最低。同时,在商品采购中,萨姆放弃系列化原则,仅采购几个优质品牌。因为他发现,一个商店80%的销售额通常是由20%的商品创造的,萨姆称之为“80/20原则”。这一原则的实施不仅有利于价格折扣,而且降低了管理难度。

精确的管理是沃尔玛的文化特色。当阿肯色州罗杰斯市的沃尔玛第一分店里,店员往手提电脑里辅入鸡肉销售情况时,沃尔玛总部的电暗总机就获得了这样一组数据:罗杰斯商店已经销售多少鸡肉,还剩下多少库存,有多少还在路上;在150英里范围内还有但是仍在摆卖所销售的全部商品;会员与昔通客户的购买f匮向;供应商中还有多少商品,使总部了如指掌,使经理清楚地知道如何利用这些信息来协调供货商、零售商和客户之间的供求。沃尔玛公司是世界首屈一指的零售业霸主,1968-1978年间,公司纯收入增长了600%以上,而在1987-1997年的十年间,其业绩平均增长速度高达26%,这一速度在世界大公司实属罕见,它无疑是全球增长最快的公司之一,而在这一增长过程中,沃尔玛的企业文化起了相当大的作用。

萨姆积极采用先进的信息技术为其高效的分销系统提供保证,他将电脑用于分销系统和存货管理。公司总部有一台高速电脑,同20个发货中心及1000多家商店相连。通过商店付款柜台扫描售出的每一件商品,都会自动记入电脑。当某一商品数量降低到一定程度时,电脑就会发出信号,向总部要求进货。总部安排资源后,将货物送往高商店最近的分销中心,再由分销中心的电脑安排发送时间和路线。这一高效的自动化控制使公司能够全面掌握销售情况,合理安排进货结构,及时补充库存的不足,降低存货水平,大大减少了资金成本和库存费用。

萨姆还在沃尔玛建立了一个卫星交互式通讯系统。凭借该系统,能与所有商店的分销系统进行通讯。如果有什么重要或紧急的事情需要与商店和分销系统交流,萨姆就会走进他的演播室并打开卫星传辅设备,把消息送到那里。这一系统花费了萨姆7亿美元,是世界上最大的民用数据库,甚至比美国的电报电话公司的还要大。萨姆认为,卫星系统的建立是完全值得的,“它成为我们重要竞争”。

思考题:

1.沃尔玛企业文化的特色是什么?

答:精确的管理是沃尔玛的文化特色。沃尔玛公司是世界上首屈一指的零首售业霸主,其通过各分店的信息来调节供货商零售商和客户之间的供求关系。1968年到1978年之间,公司纯收入增长了600%以上,而在1987-1997年的十年间其业绩平均增长速度高达26%。这一业绩速度在世界的公司中实属罕见,其无疑是全球增长最快公司之一,而在这一增长过程中,沃尔玛的企业文化建设发挥了巨大的作用。

2.是什么推动沃尔玛向前发展?

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